IT Analysten - Wat vinden jullie er van?

[Verwijderd]

Dikwijls bij Middel grote tot grote bedrijven kom ik IT Analysten tegen, het zijn vaak de type ITers die weinig technische ervaringen/kennis hebben.

Ik vraag mij altijd maar af hoe het mogelijk is dat er zoveel werk in IT voor mensen met weinig tot geen IT voorkennis is. Mensen die iets leuks gestudeerd hebben en dan uiteindelijk in de "IT" rollen as een Analyst, IT Recruiter, Change Management en zulks.

Persoonlijk voelt het voor mijalsof deze type mensen met onkunde van daadwerlijk IT kennis, de banen van de echte IT professionals parkeren. Het lijkt mij zeer onwaarschijnlijk dat er niet genoeg professioneel IT staff beschikbaar is.

Met Analysts en IT project managers kan het mijn nooit ontrekken dat zonder de daadwerkelijke hands-on ITers hun projecten van de grond komen, ze zijn in mijn ogen vaker een obstakel in het sucsess vol afronden van een IT gerelateerde project dan niet. Ik bevind dit omdat ik vaak juist deze mensen in die rollen tegen kom zonder een educatie in project management/ analystic achtergrond en bijna altijd een totale lack van IT kennis, buiten wat vendors etc hun aangeleerd hebben voor hun "researched products dat "zij" gaan impelenteren.

Zo heb ik voorbeelden gehad waar een groep IT analysten een document management system onderzoekte, dat koste maanden, uiteindelijk na veel gebakken lucht meetings met management etc, waar ik iedere keer weer alle technische details diende aan te reiken en te checken, met solutie C in zee gedaan.

Daarna keihard pressure op mij om dat project van 0 te implementeren, ik persoonlijk voel echt nul toevoeging van deze lui, want ik kan heus wel met mijn managers budgetten en kosten uit rekenen en met een solutie komen die toepasbaar is binnen de omgeving.

Ik begrijp dat er genoeg IT staff is dat gewoon alleen puur technisch kan denken maar er zijn genoeg parels in de IT, juist deze mensen hebben hele IT afdelingen rusten op hun schouders en het zijn hun die mensen zoals ik beter maken in ons IT ervaringen.

*Excuses voor taalfouten, ik ben 10 jaar geleden gemigreerd naar Hong Kong, en gebruik nog maar zelden nederlands.

[ Voor 24% gewijzigd door Verwijderd op 08-02-2018 05:54 ]

[Uthog]

Wat ik zelf merk is dat de goede IT'ers over het algemeen sociaal wat minder sterk staan. En in functies als recruitment en change management heb je iemand nodig die dat wel is. Verder denk ik niet dat de meeste IT'ers zich bezighouden met recruitment of change/proces management. Die willen hub ding doen.

[sh4d0wman]

Dat klopt ook wel maar dan moet men de IT kant er wel meer bij betrekken. B.v. een recruiter kan een fantastische kandidaat hebben maar zet hem 15 min met een systeembeheerder achter een computer en zijn hele verhaal valt in duigen.

Samenwerken en luisteren tussen beide kanten is vaak het probleem en daar speelt ook zeker in mee dat IT'ers over het algemeen sociaal minder sterk zijn en dus wellicht sneller ergens in mee gaan, geen weerstand bieden terwijl dat wel noodzakelijk zou zijn.

Ik ben daarom ook blij nooit in de consultancy gewerkt te hebben en op de plaatsen waar ik het wel tegen kwam ben ik simpelweg van baan veranderd. Hier in Azie heb je ook nog het probleem dat je iemand die in verhouding hoger staat niet tegen dient te spreken en je dus nog tactischer te werk moet gaan. Gelukkig werk ik nu zelfstandig

[unezra]

Alles staat of valt met communicatie.

Ik denk dat je prima een niet-technische ICT functie kunt hebben zonder technische ICT achtergrond (studie, werkervaring), alleen moet je dan wel de wereld van de ICT begrijpen, veel praten met mensen en je in hebben gelezen in de materie.

Ik verwacht van een projectleider, manager, CISO, etc, niet per-se dat ze technische kennis hebben (sterker nog, vaak is het wel fijn als ze dat níet hebben, zolang ze zichzelf dat maar beseffen), maar ze moeten dan wel durven vertrouwen op de techneuten met wie ze samen werken en voor wie ze werken.

[Tarkin]

Verwijderd schreef op donderdag 8 februari 2018 @ 05:46:
Rant op minder technisch personeel in IT

Dus je hebt enkel nog maar met analisten in een waterfall omgeving gewerkt en je bent verbaast dat dat niet/minder werkt. Join the club, kijk eens naar andere methodieken/mindsets (genre Scum/Kanban/SaFe of de hele agile movement).

Dat terzijde is het weer een tekenend gebrek aan begrip. Als je denkt dat je een applicatie kan schrijven met enkel developers die niets anders doen dan alle dagen kopje neer en coden maar en dat alles wat erboven zit pure overhead is, dan ben je in 95% van de bedrijven verkeerd. Enkel heel mature teams komen misschien nog maar in de buurt van dat soort zaken en dat is dan ook omdat ze analyse/management zaken onder de knie hebben als team.

Voor al de rest van die projecten? Heel veel developers die gewoon graag uurtjes kloppen maar het scheelt hen geen hol wat ze opleveren, of het nu goede code is die heel prachtig getest is of gewoon een hoopje spaghetti bijeen onder het mom "If it works, don't fix it"

[Verwijderd]

-

[ Voor 100% gewijzigd door Verwijderd op 19-10-2019 15:16 . Reden: Leeg ivm privacy ]

[leto001]

Ik heb prima analisten gezien en hele slechte. De prima analisten leveren over het algemeen een goede tot grote toegevoegde waarde an kunnen bepalend zijn in een project. De beste die ik gezien heb konden en wilden helemaal niet zelf ontwikkelen. De slechte.... daar hebben we het maar niet over, maar dat onderscheid is er voor elke functie. Slechte ontwikkelaars doe ik ook liever niks mee.

[MrAngry]

Verwijderd schreef op donderdag 8 februari 2018 @ 05:46:
want ik kan heus wel met mijn managers budgetten en kosten uit rekenen en met een solutie komen die toepasbaar is binnen de omgeving.

Dit is natuurlijk een totale persiflage van projectmanagement. Als je beeld ervan niet goed is dan kan je ook makkelijk dit soort rants uit de mouw schudden.
Voorbeeld: "Professionele brandweer, ook totaal overbodig, het fikt bijna nooit, beetje de hele dag niets doen kan ik ook wel"

[Railgunner]

Een IT analist of changemanager heeft zeker toegevoegde waarde.

Een goede Informatie/Business analist werkt op het snijvlak van IT en business en begrijpt de processen binnen de business. Hier zoekt hij vervolgens IT oplossingen bij. Als je deze rol niet zou hebben, zouden de ontwikkelaars iets bouwen dat niet of slecht aansluit bij de processen van het bedrijf en dat is uiteraard onwenselijk.

Hetzelfde geldt voor een changemanager. Als het goed is, is deze persoon goed in het managen van processen en het coördineren van complexe ontwikkelingen. Het is hiervoor niet nodig dat hij zelf 1 regel kan coden. Sterker nog: iemand die niet betrokken is bij een van de daadwerkelijke ontwikkeltrajecten kan waarschijnlijk beter objectief blijven en de juiste prioriteiten stellen.

[Polydeukes]

Ik wil graag reageren als niet-technisch-IT-specialist:

Ik heb zelf HBO bedrijfskundige informatica "gestudeerd" en dit in de jaren daarna regelmatig aangevuld met diverse praktische opleidingen en trainingen (zoals Prince2, ITIL, BISL, LEAN, AGILE, SCRUM, etc.).

Ik ben de afgelopen 10 jaar o.a werkzaam geweest als Business Analyst, manager van een IT-afdeling en inmiddels werkzaam als informatiemanager bij een van de grootste werkgevers van Nederland.

Afgaande op de vooral positieve reacties van zowel de business als de ontwikkelaars, netwerkmanagers, functioneel beheerders en andere IT-specialisten, heb ik tot op heden altijd een belangrijke rol vervuld, namelijk het verbinden van de business en de IT.

In gesprek met de technisch specialisten, vertegenwoordig ik de business, en in gesprek met de business vertegenwoordig ik de IT. Ik begrijp beide werelden en spreek beide talen. Dat betekent niet dat ik diepgaande, specialistische kennis heb van bijvoorbeeld financiele processen, of code kan kloppen, maar ik heb voldoende verstand van allebei de kanten om ze te begrijpen en ze te vertegenwoordigen.
Wanneer het over de echte techniek gaat, vertrouw ik op de kennis en ervaring van de specialist, en wanneer het over ingwikkelde business rules gaat die moeten worden geautomatiseerd, vertrouw ik op de kennis en ervaring van de man of vrouw die het systeem moet bedienen.

Ik denk dat de kracht van 'ons soort' analisten en managers dus vooral zit in de verbinding tussen beide werelden. Dat er goede en minder goede collega's rondlopen, dat is evident, maar dat heb je denk ik in ieder vakgebied wel.

Just my 2 cents.

p.s. deze cartoon gebruik ik altijd om het ijs te breken in een nieuwe omgeving. Beide 'werelden' kunnen er altijd om lachen en geeft mij de kans om mijn rol uit te leggen

[ Voor 0% gewijzigd door Polydeukes op 08-02-2018 10:05 . Reden: typo's ]

[unezra]

@DeLeraar
Die cartoon is ook ontzettend van toepassing op beheerders.
Eigenlijk wel op zo'n beetje iedere techneut. (Hoewel ik moet zeggen dat ik ook wel eens naar developers kijk zoals de developer in het onderste plaatje naar gebruikers.. Maar da's een heel ander verhaal.)

Ik moet onwillekeurig denken aan de slogan van Dosign Engineering:
"Het verbindend element in de techniek."

Projectleiders en andere "zachte ICTers" zijn dat en vervullen denk ik een hele belangrijke rol. Veel "harde ICTers" zijn juist minder goed in het vertalen. Deels waarschijnlijk vanwege karakter maar voor een belangrijk deel denk ik uit desinteresse. "papierwerk"

Niets mis mee. Ieder zijn interessegebied en vakkennis.

Het gaat wel mis als harde ICTers gaan vechten met zachte ICTers en continu strijd voeren in plaats van samen te werken en te begrijpen dat je ICT met zijn allen bedrijft en nooit als doel op zich. Je hebt elkaar nodig en met zijn allen draai je een bedrijf.

In feite heb je zo'n rol als jij hebt ook in kleinere organisaties maar vaak zijn de rollen dan gecombineerd, al dan niet met de rol van harde ICTers. Ik (als sysadmin, dus harde ICTer) heb ook een stuk of 10 petten op en niet zelden tegelijkertijd. De rollen zijn er nog steeds en vaak wel te onderscheiden. (Je kunt aan een email wel zien of dat vanuit mijn rol als projectleider is of vanuit mijn rol als uitvoerend techneut.) Alleen kun je geen 10 man ICT neer zetten als er maar behoefte is aan 2. Dan krijg je combinatierollen. (Veel van de rollen móet je denk ik ook vervullen in een organisatie. Hoe klein ook, maar je kunt niet zonder rollen als CISO, projectleider, systeembeheerder, netwerkbeheerder, architect, etc, etc, etc.)

[redfox314]

@DeLeraar dat is ook mijn ervaring als developer. Ik vrees enkel dat er veel Analysten zijn die deze rol niet goed kunnen vervullen. Naar mijn ervaring is de verstandhouding tussen Analysten en Developers ook een reflectie van de organisationele structuur waarin zij werken. Een groot onderdeel van de goede verstandhouding in het project waar ik nu werk is een vlakke structuur waarbij Analysten terug naar de tekentafel kunnen gestuurd worden met technische feedback.

[Widow]

Verwijderd schreef op donderdag 8 februari 2018 @ 05:46:
[...]

Ik krijg het gevoel dat je van mening bent dat als je iets met IT doet, dat je dan ook meteen alles tot diep in de techniek moet begrijpen. Dat je zelf hands-on dingen in elkaar moet kunnen zetten. Maar zo werkt het niet, iedereen heeft een bepaald spectrum waarin ze actief zijn. En de een zit echt heel erg diep in het technische gedeelte, de ander zal meer bezig zijn met politiek en acceptatie, en weer een ander is juist heel erg breed en weet van alles wat, maar gaat niet heel erg de diepte in. En je hebt ze allemaal nodig bij elkaar om uiteindelijk iets te kunnen leveren dat waarde toevoegt voor de business waar je voor werkt.

Een groep analisten zal een proces of systeem analyseren om te zien of dat aansluit bij de daadwerkelijke werkwijze van een afdeling of divisie. Die mensen zijn niet geïnteresseerd in de techniek en dat is ook niet relevant voor hun werk. Jij ziet het als gebakken lucht maar bedenk dat als ze zo lang worden ingehuurd, het management kennelijk wél de waarde ziet van wat ze doen.

Is het management dan incapabel, of bekijk jij de wereld met een bril waarin alleen techneuten in de IT zouden mogen werken? Moet alles technisch zijn? Bestaan de bedrijven waar jij werkt omdat er IT is, of is er IT om de bedrijven te ondersteunen in hun bedrijfsvoering? Het is maar hoe je het bekijkt.

[Firestorm]

Het verhaal komt op mij over als "Als iedereen nou gewoon z'n werk doet hebben we ook geen leidinggevenden, mangers, directie, etc nodig"

@Verwijderd Verdiep je eens in wat die 'overbodige' groep aan werk doet. Of negeer de input van die groep eens een maand, ben benieuwd of je a: een functionerend product af zou leveren en b: überhaupt nog werk hebt.

In het slechtste geval spreek je wat mensen uit een ander vakgebied, in een gunstiger geval steek je er ook nog wat van op en krijg je inzicht in bedrijfsstructuren en processen.

[Tarkin]

Firestorm schreef op donderdag 8 februari 2018 @ 11:00:
Het verhaal komt op mij over als "Als iedereen nou gewoon z'n werk doet hebben we ook geen leidinggevenden, mangers, directie, etc nodig"

@Verwijderd Verdiep je eens in wat die 'overbodige' groep aan werk doet. Of negeer de input van die groep eens een maand, ben benieuwd of je a: een functionerend product af zou leveren en b: überhaupt nog werk hebt.

In het slechtste geval spreek je wat mensen uit een ander vakgebied, in een gunstiger geval steek je er ook nog wat van op en krijg je inzicht in bedrijfsstructuren en processen.

kan ook perfect, er zijn bedrijven die al experimenteren met self management. Onlangs nog naar een presentatie hierover gegaan: https://www.slideshare.ne...management-mountain-range

Helaas zullen ook developers (en bij uitbreiding iedereen in IT) die zo'n narrow mindset hebben hier niet in geloven aangezien ze enkel de positieve zaken zien/willen maar vergeten dat er heel wat onzichtbare zaken gebeuren ook

[staaltje]

Mijn ervaring met niet-technisch tussenvolk is dat ze graag de oplossing willen verzinnen op een niveau waarvoor ze totaal niet gekwalificeerd zijn. En op basis van hun inzichten maken ze vervolgens beloften die ik moet nakomen.
Wat dat betreft heb ik eigenlijk de beste ervaring met vrouwelijk tussenvolk. Die kunnen over het algemeen goed over problemen praten (ipv over oplossingen)

[Tsurany]

Een IT analyst is in de meer complexe projecten, waar er directe business impact is, juist onmisbaar. Als je complexe processen ontwikkeld die uiteindelijk impact hebben op gebruikers dan is het vaak cruciaal dat er mensen zijn die in gesprek gaan met die gebruikers, requirements achterhalen, processen duidelijk op papier krijgen om ze vervolgens met de technische specialist of architect te vertalen in een technisch ontwerp. Een goede analyst weet dan ook precies waar zijn kennis ophoud en waar hij een technisch specialist nodig heeft.

Ik heb bij diverse banken gewerkt waar we processen ontwikkelen waar of bankmedewerkers een rol spelen of waar de klant van de bank een rol speelt. Daarnaast zit je met zeer complexe financiële producten te werken waarbij een enkele rekenfout of een enkele fout in het proces al miljoenen euro's kan kosten. Dan heb je die analysten hard nodig om te zorgen dat het proces duidelijk is, voldoet aan de wettelijke eisen en dat alle berekeningen juist uitgevoerd worden.
En natuurlijk kan dat ook door een technisch specialist gedaan worden, echter gaat dat ten koste van de tijd die hij aan de technische oplossing kan besteden. En voor de business is het juist fijn dat ze een enkel aanspreekpunt hebben die het hele proces begrijpt en dat die persoon dan met de betreffende technische specialist afstemt.

Ik denk dat de negatieve ervaringen voornamelijk veroorzaakt worden door slecht werkende organisaties die niet de juiste mensen aan kunnen nemen en geen inzicht hebben in het goed inrichten van een ontwikkelproces. Vaak is het een combinatie van slechte analysten die te weinig verstand hebben van IT en slechte technische specialisten die de analyst niet fatsoenlijk kunnen ondersteunen, niet kunnen communiceren en erg vastgeroest zitten in hun manier van werken.
Ook een van de redenen waarom Agile in veel organisaties slecht land, teveel vastgeroeste medewerkers die niet willen veranderen en niet transparant kunnen zijn over hun eigen werk.

[TheBrut3]

Verwijderd schreef op donderdag 8 februari 2018 @ 05:46:
Dikwijls bij Middel grote tot grote bedrijven kom ik IT Analysten tegen, het zijn vaak de type ITers die weinig technische ervaringen/kennis hebben.

Hmmz vreemd... Ik kom bij die bedrijven juist veel IT'ers tegen die echt helemaal geen idee hebben wat er op de werkvloer gebeurd en waarvoor ze dus eigenlijk hun werk doen. Bij veel van die IT'ers gaat het er op één of andere manier ook maar moeilijk in dat ze maar ondersteunertjes zijn.

[unezra]

TheBrut3 schreef op donderdag 8 februari 2018 @ 12:26:
[...]
Hmmz vreemd... Ik kom bij die bedrijven juist veel IT'ers tegen die echt helemaal geen idee hebben wat er op de werkvloer gebeurd en waarvoor ze dus eigenlijk hun werk doen. Bij veel van die IT'ers gaat het er op één of andere manier ook maar moeilijk in dat ze maar ondersteunertjes zijn.

"Maar ondersteunertjes" vind ik wel erg onaardig.
ICT is het fundament van het bedrijf. Je hebt elkaar nodig, maar als de ICT systemen op zijn gat liggen, staat het bedrijf stil.

Ben het met je eens dat veel ICTers ver van de vloer af staan en niet begrijpen waarvoor ze het doen, geen voeling meer hebben met de werkvloer. In sommige bedrijven kan dat, in andere bedrijven is dat totaal niet handig.

Ik vind ook dat een ICTer juist moet begrijpen waar de werkvloer behoefte aan heeft, aan de andere kant, hoe groter de organisatie, hoe meer schakels tussen de technisch uitvoerenden en de werkvloer en dan raak je dat gevoel snel kwijt.

Wil niet zeggen dat ICTers "maar ondersteunertjes zijn", dat kun je zo zeggen, maar dan is een manager ook maar iemand die mensen rond bosst, een architect ook maar iemand die een beetje bedenkt hoe het moet werken en een verkoper maar iemand die een beetje slap lult om geld binnen te trekken.

Je moet ICT niet belangrijker maken dan het is, maar zéker ook niet onbelangrijker en daarin hebben alle petten een belangrijke taak.

[DarkKnight]

Als ik de TopicStart lees, dan zou ik als eerste reactie hebben: Je hebt net je studie afgerond en bent verbaasd over de praktijk bij de grotere bedrijven.
Daarna begrijp ik pas dat je 10+(?) jaar ervaring hebt. Dat werpt bij mij de vraag op: Kijk jij zelf alleen naar de IT processen en techniek of ook breder naar de gehele organisaties? Hoe zie je zelf je rol binnen een grotere organisatie?

Disclaimer: Ik ben zelf zo'n 'IT Analyst' met de rol/functie/titel 'Business Analyst IT' binnen een groot bedrijf, en ben daar gekomen na eerst gestart begonnen te zijn als (Technisch) Applicatie Beheerder. Toch heb ik totaal geen IT achtergrond qua studie behalve wat Informatica minor dingen en modelleren/bouwen van computer simulaties. Geen idee hoe 'IT'er' ik ben op de schaal van 1 tot ??? volgens Spunker.

[aap]

YouTube: I have people Skills Office Space

[Dostar]

Geen IT kennis hebben en wel erin een vakbekwaam persoon zijn is tegenwoordig heel normaal.
Kijk naar de heer Vermeend (oud politicus) die ondanks zeer brakke IT kennis (op rond gooien van begrippen waar hij de betekenis niet van begrijpt na) toch zo'n 20 IT gerichte boeken heeft kunnen schrijven.
Kennis is zo uit deze tijd en totaal niet meer nodig, rond strooien met vakjargon is belangrijker.

Even alle gekheid op een stokje, vaak zijn mensen met management functies meer geschoold rondom management en communicatie. Aangenomen voor waar ze goed in zijn.

[MrAngry]

unezra schreef op donderdag 8 februari 2018 @ 12:43:
[...]


"Maar ondersteunertjes" vind ik wel erg onaardig.
ICT is het fundament van het bedrijf. Je hebt elkaar nodig, maar als de ICT systemen op zijn gat liggen, staat het bedrijf stil.

Als het gebouw instort staat het bedrijf ook stil. Dat maakt facilitair beheer niet het fundament vh bedrijf (behalve letterlijk dan misschien). Wat hij bedoelt is dat IT geen onderdeel uitmaakt van het operations proces, daar waar de organisatie waarde toevoegt en geld verdient. En dat lijkt me, tenzij software je product is, correct. Je kan dat handiger opschrijven: IT is een serviceverlenende afdeling.

[Polydeukes]

unezra schreef op donderdag 8 februari 2018 @ 12:43:
[...]

Ik vind ook dat een ICTer juist moet begrijpen waar de werkvloer behoefte aan heeft, aan de andere kant, hoe groter de organisatie, hoe meer schakels tussen de technisch uitvoerenden en de werkvloer en dan raak je dat gevoel snel kwijt.

Juist hier kan een goede analist of manager het verschil maken. Ter illustratie: in mijn vorige functie als business analist werkte ik in meerdere scrum teams. Om zowel aan de business kant, als aan de kant van de ontwikkelaars wederzijds begrip (en respect) te creëeren, heb ik meerdere kennismakingen begeleid tussen beide 'groepen'. Dus gewoon met een paar ontwikkelaars onder mijn arm op de koffie bij de collega's voor wie zij aan het ontwikkelen waren. Elkaar laten vertellen wat ze doen, wat er nu mis gaat en wat er beter zou kunnen. Geen moeilijke praatsessies die dagen duurde, gewoon even elkaar in de ogen aankijken... Voor beide groepen een enorme eye-opener, maar vooral begrip voor elkaars beperkingen en behoeftes. Daarna schoot de kwaliteit en de productiviteit omhoog. Iedereen was gemotiveerd om een goed product af te leveren, en de business was bereid om capaciteit vrij te maken voor het testen van tussentijdse versies.

[unezra]

MrAngry schreef op donderdag 8 februari 2018 @ 13:14:
[...]
Als het gebouw instort staat het bedrijf ook stil. Dat maakt facilitair beheer niet het fundament vh bedrijf (behalve letterlijk dan misschien). Wat hij bedoelt is dat IT geen onderdeel uitmaakt van het operations proces, daar waar de organisatie waarde toevoegt en geld verdient. En dat lijkt me, tenzij software je product is, correct. Je kan dat handiger opschrijven: IT is een serviceverlenende afdeling.

Da's dus een misvatting. Helaas wel een misvatting die vaker door mensen hoger in de organisatie en niet-ICTers word gemaakt.

ICT is niet zuiver serviceverlenend. Als je ICT juist toe past, is het een enabler. Een goede ICT afdeling levert direct en indirect geld op.

Het is óók dienstverlenend, maar niet zuiver en alleen. (Staat of valt wel bij de juiste mensen en mindset. Een organisatie met ICTers die enkel en alleen dienstverlenend bezig willen zijn en amper innoveren, amper proberen actief de business te helpen en voornamelijk reactief en business-gestuurd werken ja. Maar het kan anders en ik vind dat het anders moet.)

DeLeraar schreef op donderdag 8 februari 2018 @ 13:16:
[...]
Juist hier kan een goede analist of manager het verschil maken. Ter illustratie: in mijn vorige functie als business analist werkte ik in meerdere scrum teams. Om zowel aan de business kant, als aan de kant van de ontwikkelaars wederzijds begrip (en respect) te creëeren, heb ik meerdere kennismakingen begeleid tussen beide 'groepen'. Dus gewoon met een paar ontwikkelaars onder mijn arm op de koffie bij de collega's voor wie zij aan het ontwikkelen waren. Elkaar laten vertellen wat ze doen, wat er nu mis gaat en wat er beter zou kunnen. Geen moeilijke praatsessies die dagen duurde, gewoon even elkaar in de ogen aankijken... Voor beide groepen een enorme eye-opener, maar vooral begrip voor elkaars beperkingen en behoeftes. Daarna schoot de kwaliteit en de productiviteit omhoog. Iedereen was gemotiveerd om een goed product af te leveren, en de business was bereid om capaciteit vrij te maken voor het testen van tussentijdse versies.

Helemaal mee eens.
Ik denk wel dat het niet noodzakelijk is daar altijd aparte mensen voor te hebben. In kleinere organisaties kan dat prima gecombineerd worden. Ik denk ook dat wat jij schetst, door technisch uitvoerenden met de juiste mindset gedaan kan worden. Natuurlijk, als de organisatie zo groot is dat het een fulltime functie is kan dat niet maar heb je nog steeds technisch uitvoerenden nodig die snappen dat een analist of manager waarde toe voegt en niet enkel een blok aan het been is.

[MrAngry]

unezra schreef op donderdag 8 februari 2018 @ 13:25:
[...]


Da's dus een misvatting. Helaas wel een misvatting die vaker door mensen hoger in de organisatie en niet-ICTers word gemaakt.

ICT is niet zuiver serviceverlenend. Als je ICT juist toe past, is het een enabler. Een goede ICT afdeling levert direct en indirect geld op.

Nee, maar welke serviceverlenende afdeling is dat wel? Je valt blijkbaar nogal over woordjes, dus ik zal het herformuleren: IT is vooral een serviceverlenende afdeling.
Om IT te laten functioneren zoals jij schetst heb je trouwens een hoop business analysts en information managers nodig .

[unezra]

MrAngry schreef op donderdag 8 februari 2018 @ 13:30:
[...]


Nee, maar welke serviceverlenende afdeling is dat wel? Je valt blijkbaar nogal over woordjes, dus ik zal het herformuleren: IT is vooral een serviceverlenende afdeling.
Om IT te laten functioneren zoals jij schetst heb je trouwens een hoop business analysts en information managers nodig .

Of ICTers die die petten op hebben en snappen dat ICT zo veel meer is en kan zijn dan een beetje reactief op knoppen drukken en enkel doen wat de business vraagt zonder met de business te gaan praten over wat de ICT voor de business kan doen.

Je hebt daar afhankelijk van de bedrijfsgrootte geen leger BA's en IM's voor nodig maar zeker dat de functies ingevuld moeten zijn en op een bepaald moment meerdere FTE's en verdere specialisatie vergt.

(Mind you, ik ben zo'n ICTer die het eerste doet, maar snapt dat in grotere organisaties daar hele FTE's voor nodig zijn en het nut daarvan ook ziet. Ik ben alleen ook zo'n ICTer die weet dat d'r een hoop klootjesvolk op dat niveau rond loopt met hun neus in de lucht, neerkijkend op alles dat technisch uitvoerend is zonder enige flauwe notie dat zonder de mensen op de vloer, hun functie totaal overbodig is.)

[Polydeukes]

unezra schreef op donderdag 8 februari 2018 @ 13:25:
[...]

Helemaal mee eens.
Ik denk wel dat het niet noodzakelijk is daar altijd aparte mensen voor te hebben. In kleinere organisaties kan dat prima gecombineerd worden. Ik denk ook dat wat jij schetst, door technisch uitvoerenden met de juiste mindset gedaan kan worden. Natuurlijk, als de organisatie zo groot is dat het een fulltime functie is kan dat niet maar heb je nog steeds technisch uitvoerenden nodig die snappen dat een analist of manager waarde toe voegt en niet enkel een blok aan het been is.

Daar heb je helemaal gelijk in. In kleine organisaties kan (of moet) een functionaris meerdere rollen hebben, omdat er gewoon te weinig mensen zijn en de behoefte waarschijnlijk ook kleiner.
Mijn ervaring in grote organisaties is echter dat er een vrij hoge drempel is voor technici om 'gewoon eens op de koffie te gaan' bij de collega's van de business, of dat ze er zelf het nut niet van inzien. Het was ook niet mijn dagtaak, maar ik merkte al vrij snel dat er gesproken werd over 'wij' (de ontwikkelaars) en 'zij' (de gebruikers) en dan weet je dat er iets misgaat. Betrokkenheid (beide kanten op) is noodzakelijk om een goed product op te kunnen leveren.

Maar nogmaals, ik heb het over een organisatie met 50K werknemers met een eigen ontwikkelafdeling. Ik begrijp best dat in de meeste, kleinere organisaties, zaken anders georganiseerd zijn en dat er geen behoefte is aan allerlei managers die zich met van alles en nog wat "bemoeien".

Ik ben het echter stellig oneens met @Verwijderd dat IT managers en -analisten overbodige balast zijn in een IT-project, omdat ze geen (diepgaande) technische kennis hebben.

[ Voor 0% gewijzigd door Polydeukes op 08-02-2018 13:41 . Reden: typo's ]

[Tsurany]

unezra schreef op donderdag 8 februari 2018 @ 13:25:
[...]


Da's dus een misvatting. Helaas wel een misvatting die vaker door mensen hoger in de organisatie en niet-ICTers word gemaakt.

ICT is niet zuiver serviceverlenend. Als je ICT juist toe past, is het een enabler. Een goede ICT afdeling levert direct en indirect geld op.

Het is óók dienstverlenend, maar niet zuiver en alleen. (Staat of valt wel bij de juiste mensen en mindset. Een organisatie met ICTers die enkel en alleen dienstverlenend bezig willen zijn en amper innoveren, amper proberen actief de business te helpen en voornamelijk reactief en business-gestuurd werken ja. Maar het kan anders en ik vind dat het anders moet.)

Daar wil ik dan wel eens een mooi voorbeeld van zien. Want ik vraag me echt af hoe jij als IT afdeling in een niet-IT bedrijf op directe wijze geld kan opleveren.

[unezra]

DeLeraar schreef op donderdag 8 februari 2018 @ 13:39:
[...]
Daar heb je helemaal gelijk in. In kleine organisaties kan (of moet) een functionaris meerdere rollen hebben, omdat er gewoon te weinig mensen zijn en de behoefte waarschijnlijk ook kleiner.
Mijn ervaring in grote organisaties is echter dat er een vrij hoge drempel is voor technici om 'gewoon eens op de koffie te gaan' bij de collega's van de business, of dat ze er zelf het nut niet van inzien. Het was ook niet mijn dagtaak, maar ik merkte al vrij snel dat er gesproken werd over 'wij' (de ontwikkelaars) en 'zij' (de gebruiker) en dan weet je dat er ies misgaat. Betrokkenheid (beide kanten op) is noodzakelijk om een goed product op te kunnen leveren.

Klopt.
Zeker in grotere organisaties ontstaan vaak eilandjes.

Afdelingen die 30 meter bij elkaar vandaan zitten weten amper van elkaars bestaan, terwijl ze door samenwerking zo veel meer zouden kunnen betekenen.

Ik ben altijd blöt die bruggen over gestoken. "Hoi, ik ben Unezra, ik zit met dit en dat probleem en denk dat jullie me daar bij kunnen helpen."
Word je best raar aangekeken. "Zo werkt dat hier niet." maar het heeft wél resultaat.

Dat hele idee van wij en zij, hullie en zullie, moeten we eens vanaf in de ICT. Het is "wij" en geen "zij". Je bent met zijn allen verantwoordelijk voor het goed geolied laten draaien van die machine. (Maar ik vind wel dat ICT dus een enabler is en belangrijker dan veel mensen denken.)

Maar nogmaals, ik heb het over een organisatie met 50K werknemers met een eigen ontwikkelafdeling. Ik begrijp best dat in de meeste, kleinere organisaties, zaken anders georganiseerd zijn en dat er geen behoefte is aan allerlei managers die zich met van alles en nog wat "bemoeien".

Ik denk dat het vooral scheelt in aantal poppetjes en de exacte uitvoering en invulling van de functies, niet in de functies as-such. (Qua management ook. Ik werk in een klein, redelijk zelfsturend team. De dag dat mijn manager besluit zich dag in dag uit met mijn dagindeling en operationeel werk te bemoeien is de dag dat ik op zoek ga naar een andere baan. Een goede manager enablet, maar houd dus ook rekening met de autonomie van mensen en laat mensen die graag en beter zelfstandig werken, dat doen omdat hij/zij/hen weet dat die mensen anders niet meer functioneren.)

Ik ben het echter stellig oneens met @Verwijderd dat IT managers en -analisten overbodige balast zijn in een IT-project, omdat ze geen (diepgaande) technische kennis hebben.

Eens.
Een ICT manager of andere meer high-level gerichte ICT functionaris heeft geen technische kennis nodig. Wel begrip en gevoel voor de technische onderlagen en een groot vertrouwen in de technisch adviseurs, maar ook in de andere lagen in de organisatie.

[Gaius]

DeLeraar schreef op donderdag 8 februari 2018 @ 13:39:
[...]
Ik ben het echter stellig oneens met @Verwijderd dat IT managers en -analisten overbodige balast zijn in een IT-project, omdat ze geen (diepgaande) technische kennis hebben.

Eens. De techniek zou m.i. de business moeten volgen. Hoe kun je nu mensen met technische kennis aan boord halen als je niet eerst weet welk probleem je op gaat lossen in je business? Daarbij denk ik ook dat de uitspraak "geef een man een hamer en elk probleem lijkt op een spijker" hierbij opgaat. Of, in de business, zet een analist met diepgaande sharepoint-kennis neer, en ik denk dat er een goede kans is dat je aan het einde van de rit met een sharepoint-site opgeleverd krijgt, terwijl een simpele website wellicht ook voldoende was geweest.

Ook eens met @Tsurany trouwens.

[Stoffel]

TheBrut3 schreef op donderdag 8 februari 2018 @ 12:26:
[...]

Hmmz vreemd... Ik kom bij die bedrijven juist veel IT'ers tegen die echt helemaal geen idee hebben wat er op de werkvloer gebeurd en waarvoor ze dus eigenlijk hun werk doen. Bij veel van die IT'ers gaat het er op één of andere manier ook maar moeilijk in dat ze maar ondersteunertjes zijn.

Dan werk je bij bedrijven die nog niet echt in 2018 zijn gearriveerd. Voor steeds meer bedrijven is IT gewoon core business, ook al zijn ze niet zo begonnen. Wat ik bij mijn klanten zie is de transformatie van mensen op de 'werkvloer' naar software die hun functie geautomiseerd uitvoert. Hele afdelingen die eerst werden geholpen met kantoorautomatisering kunnen nu thuisblijven omdat ze vervangen zijn door de volgende fase van die automatisering.

In veel gevallen zit ook een substantieel aandeel van de omzet in geautomatiseerde sales via internet. Geloof me maar dat er helemaal niets ondersteunends meer aan de IT is bij die bedrijven.

[Harm_H]

Zelf ben ik analist alsook technisch aangelegd. Iemand die de IT begrijpt en inzicht kan geven wat er technisch gebouwd is, is zeer waardevol. Ook vanuit de andere kant, als de specificaties niet scherp op papier staan kan een analist voorkomen dat er middelmatig gebouwd wordt.

Daarnaast is er zeker ook meerwaarde voor de meer-functionele analisten. Sterker nog, een IT project staat of valt met een goede analist die de wensen helder voor de developer krijgt (naast natuurlijk een capabele developer).

Desalniettemin, als er geen specifieke business kennis nodig is, dan zie ik ook weinig meerwaarde voor een analist.

[ Voor 10% gewijzigd door Harm_H op 08-02-2018 15:45 ]

[Tarkin]

Harm_H schreef op donderdag 8 februari 2018 @ 15:35:
Zelf ben ik analist alsook technisch aangelegd. Iemand die de IT begrijpt en inzicht kan geven wat er technisch gebouwd is, is zeer waardevol. Ook vanuit de andere kant, als de specificaties niet scherp op papier staan kan een analist voorkomen dat er middelmatig gebouwd wordt.

Daarnaast is er zeker ook meerwaarde voor de meer-functionele analisten. Sterker nog, een IT project staat of valt met een goede analist die de wensen helder voor de developer krijgt (naast natuurlijk een capabele developer).

Een goede analist is voor mij niet zozeer iemand die alles "scherp en duidelijk op papier" kan krijgen, maar iemand die de business need vertaald naar zaken die een devteam snapt. Liefst just in time en niet een jaar op voorhand in een analysedocument van 100+ pagina's die niemand leest...

[Polydeukes]

Tarkin schreef op donderdag 8 februari 2018 @ 15:38:
[...]


Een goede analist is voor mij niet zozeer iemand die alles "scherp en duidelijk op papier" kan krijgen, maar iemand die de business need vertaald naar zaken die een devteam snapt. Liefst just in time en niet een jaar op voorhand in een analysedocument van 100+ pagina's die niemand leest...

Daarom: The Agile Manifesto:

Individuals and interactions over processes and tools
Working software over comprehensive documentation
Customer collaboration over contract negotiation
Responding to change over following a plan

[Harm_H]

Tarkin schreef op donderdag 8 februari 2018 @ 15:38:
[...]


Een goede analist is voor mij niet zozeer iemand die alles "scherp en duidelijk op papier" kan krijgen, maar iemand die de business need vertaald naar zaken die een devteam snapt. Liefst just in time en niet een jaar op voorhand in een analysedocument van 100+ pagina's die niemand leest...

Met 'scherp op papier' bedoel ik:
- zo kort als mogelijk.
- eventueel illustratief
- direct oppakbaar voor een dev

Ik ben ook niet van de word documenten, liever illustraties of zeer concrete Excel's.

[Polydeukes]

Tsurany schreef op donderdag 8 februari 2018 @ 13:42:
[...]

Daar wil ik dan wel eens een mooi voorbeeld van zien. Want ik vraag me echt af hoe jij als IT afdeling in een niet-IT bedrijf op directe wijze geld kan opleveren.

Wat dacht je van de grote webshops als CoolBlue en Bol.com. Hun core business is niet IT, maar spullen verkopen (via een webshop). Goede IT is in hun geval bedrijfskritisch.

Wat dacht je van de banken. Hun core business is niet IT, maar financiële dienstverlening. Goede IT is in hun geval bedrijfskritisch.

Wat dacht je van verzekeraars. Hun core business is niet IT, maar verzekeren. Goede IT is in hun geval bedrijfskritisch.

Moet ik nog doorgaan?

[Tsurany]

DeLeraar schreef op donderdag 8 februari 2018 @ 15:44:
[...]

Wat dacht je van de grote webshops als CoolBlue en Bol.com. Hun core business is niet IT, maar spullen verkopen (via een webshop). Goede IT is in hun geval bedrijfskritisch.

Wat dacht je van de banken. Hun core business is niet IT, maar financiële dienstverlening. Goede IT is in hun geval bedrijfskritisch.

Wat dacht je van verzekeraars. Hun core business is niet IT, maar verzekeren. Goede IT is in hun geval bedrijfskritisch.

Moet ik nog doorgaan?

Bedrijfskritisch of niet is irrelevant, de claim was dat het direct geld kon opleveren. De IT verlaagt kosten door taken te automatiseren, echter is het verlagen van kosten iets anders dan geld opleveren.
Er zijn weinig situaties waar het hebben van IT op directe wijze geld oplevert, in vrijwel alle situaties is er sprake van besparen op kosten.

[Tsurany]

Harm_H schreef op donderdag 8 februari 2018 @ 15:35:
Zelf ben ik analist alsook technisch aangelegd. Iemand die de IT begrijpt en inzicht kan geven wat er technisch gebouwd is, is zeer waardevol. Ook vanuit de andere kant, als de specificaties niet scherp op papier staan kan een analist voorkomen dat er middelmatig gebouwd wordt.

Daarnaast is er zeker ook meerwaarde voor de meer-functionele analisten. Sterker nog, een IT project staat of valt met een goede analist die de wensen helder voor de developer krijgt (naast natuurlijk een capabele developer).

Desalniettemin, als er geen specifieke business kennis nodig is, dan zie ik ook weinig meerwaarde voor een analist.

Een IT project valt of staat met goede werknemers. Het succes is niet aan een enkele rol toe te kennen, noch is het wegvallen van een rol een directe aanleiding tot het vallen van een project.

[unezra]

Tsurany schreef op donderdag 8 februari 2018 @ 16:00:
[...]

Bedrijfskritisch of niet is irrelevant, de claim was dat het direct geld kon opleveren. De IT verlaagt kosten door taken te automatiseren, echter is het verlagen van kosten iets anders dan geld opleveren.
Er zijn weinig situaties waar het hebben van IT op directe wijze geld oplevert, in vrijwel alle situaties is er sprake van besparen op kosten.

ICT maakt dingen mogelijk die anders niet mogelijk zijn.

Webshops verkopen een product, maar zonder die webshop verkopen ze niets. ICT levert daar dus geld op.
(En da's nog maar een van de meest simpele en directe voorbeelden.)

EDIT: Nu kun je aandragen dat die webshop geld kost. Maar dat kost een offline verkoper ook. Toch word die offline verkoper gezien als iemand die geld oplevert en niet geld kost. Daarom dus dat een webshop (en DUS de ICTer die er voor zorgt dat dat ding het uberhaupt doet), ook geen kostenpost is maar iemand die geld oplevert.

[ Voor 18% gewijzigd door unezra op 08-02-2018 16:05 ]

[MrAngry]

Ik zou daar aanvoeren dat die webshop zoals jij hem hier hanteert geen ICT is. Het is een service van ICT dat dat ding het functioneel blijft doen (net als dat FB gaat over je fysieke winkel) en bereikbaar is (de deur kan open en de kassa doet het). De inhoud ervan (producten, prijzen, marketing, voorwaarden, levering) is volledig voor de business, het primaire proces.

[Polydeukes]

Tsurany schreef op donderdag 8 februari 2018 @ 16:00:
[...]

Bedrijfskritisch of niet is irrelevant, de claim was dat het direct geld kon opleveren. De IT verlaagt kosten door taken te automatiseren, echter is het verlagen van kosten iets anders dan geld opleveren.
Er zijn weinig situaties waar het hebben van IT op directe wijze geld oplevert, in vrijwel alle situaties is er sprake van besparen op kosten.

Dat ben ik pertinent met je oneens. Een product kopen bij een webshop, of een verzekering afsluiten via een website, of een online een rekening openen leveren direct geld op. Dat heeft niks met besparen van kosten te maken. In voorgenoemde gevallen zou het wegvallen van de IT direct financiele gevolgen hebben voor het bedrijf. Het is niet zo dat als de webshop van Bol.com plat zou liggen, ze minder geld verdienen. Nee, ze verdienen dan helemaal niks meer!

[NiGeLaToR]

DeLeraar schreef op donderdag 8 februari 2018 @ 16:14:
[...]

Dat ben ik pertinent met je oneens. Een product kopen bij een webshop, of een verzekering afsluiten via een website, of een online een rekening openen leveren direct geld op. Dat heeft niks met besparen van kosten te maken. In voorgenoemde gevallen zou het wegvallen van de IT direct financiele gevolgen hebben voor het bedrijf. Het is niet zo dat als de webshop van Bol.com plat zou liggen, ze minder geld verdienen. Nee, ze verdienen dan helemaal niks meer!

Dan nog is IT de kosten kant. Je verkoopt geen IT, je verkoopt producten. Dat die toevallig in een online winkel staan maakt voor de kosten-baten kant niet uit. Zo verdient een fysieke winkel ook geen geld met een pand. Verdien je geen geld met personeel, nee je verdient geld met het verkopen van je product (omzet) en alles wat je overhoudt na aftrek van kosten (IT, personeel, pand) is winst.

Maargoed, ik snap wel wat je bedoelt: IT is bij vrijwel alle organistische anno 2018 van invloed op de omzet en daarmee belangrijk. Maar tenzij je IT als dienst verkoopt, is het voor deze organisaties nog steeds onderdeel van de kosten.

[unezra]

NiGeLaToR schreef op donderdag 8 februari 2018 @ 16:37:
[...]


Dan nog is IT de kosten kant. Je verkoopt geen IT, je verkoopt producten. Dat die toevallig in een online winkel staan maakt voor de kosten-baten kant niet uit. Zo verdient een fysieke winkel ook geen geld met een pand. Verdien je geen geld met personeel, nee je verdient geld met het verkopen van je product (omzet) en alles wat je overhoudt na aftrek van kosten (IT, personeel, pand) is winst.

Maargoed, ik snap wel wat je bedoelt: IT is bij vrijwel alle organistische anno 2018 van invloed op de omzet en daarmee belangrijk. Maar tenzij je IT als dienst verkoopt, is het voor deze organisaties nog steeds onderdeel van de kosten.

Zo beredeneerd is een accountmanager ook een kostenpost (die verkoopt immers ook niet zichzelf maar een product) en dat word toch over het algemeen anders gezien.

[Olaf van der Spek]

Tsurany schreef op donderdag 8 februari 2018 @ 16:00:
[...]

Bedrijfskritisch of niet is irrelevant, de claim was dat het direct geld kon opleveren. De IT verlaagt kosten door taken te automatiseren, echter is het verlagen van kosten iets anders dan geld opleveren.
Er zijn weinig situaties waar het hebben van IT op directe wijze geld oplevert, in vrijwel alle situaties is er sprake van besparen op kosten.

Wat levert wel direct geld op, een verkoper?
Is dit niet gewoon de verkeerde vraag / discussie?

[NiGeLaToR]

unezra schreef op donderdag 8 februari 2018 @ 16:41:
[...]


Zo beredeneerd is een accountmanager ook een kostenpost (die verkoopt immers ook niet zichzelf maar een product) en dat word toch over het algemeen anders gezien.

Accountmanager is gewoon personeel. Verkoopkosten, zijn ook kosten.
Ik snap niet helemaal hoe we deze discussie hebben gekregen - zijn gewoon generieke boekhoud afspraken die al in (en voor) de Romeinse tijd golden. Zie bijv: https://www.mkbservicedes...inst-verlies-rekening.htm

[MrAngry]

NiGeLaToR schreef op donderdag 8 februari 2018 @ 16:59:

Ik snap niet helemaal hoe we deze discussie hebben gekregen

Omdat die ICTérs geen fuck van het bedrijfsproces snappen

[Polydeukes]

NiGeLaToR schreef op donderdag 8 februari 2018 @ 16:59:
[...]


Accountmanager is gewoon personeel. Verkoopkosten, zijn ook kosten.
Ik snap niet helemaal hoe we deze discussie hebben gekregen - zijn gewoon generieke boekhoud afspraken die al in (en voor) de Romeinse tijd golden. Zie bijv: https://www.mkbservicedes...inst-verlies-rekening.htm

Wat een drogargument. Omdat het in de Romeinse tijd een afspraak was, wil het niet zeggen dat het nu ook nog een valide redenering is.
Een verkoper verdient geld voor het bedrijf, een webshop ook. Dat je kosten maakt die je nettowinst drukken, doet niet terzake, want zonder de verkoper/webshop zou je überhaupt €0,- omzet genereren.

[NiGeLaToR]

DeLeraar schreef op donderdag 8 februari 2018 @ 17:04:
[...]

Wat een drogargument. Omdat het in de Romeinse tijd een afspraak was, wil het niet zeggen dat het nu ook nog een valide redenering is.

Tis geen afspraak, tis een feit Zie ook de link erna. Tis serieus middelbare school stof dit. Maar voer jij je personeelskosten gerust als winst op.

Een verkoper verdient geld voor het bedrijf, een webshop ook. Dat je kosten maakt die je nettowinst drukken, doet niet terzake, want zonder de verkoper/webshop zou je überhaupt €0,- omzet genereren.

@MrAngry legt het nog eens voor je uit:

MrAngry schreef op donderdag 8 februari 2018 @ 17:03:
[...]


Omdat die ICTérs geen fuck van het bedrijfsproces snappen

Je bestempelt het proces van 'waardecreatie' als 'geld verdienen' en dat zijn niet dezelfde dingen. Het idee is dat al die dingen die geld kosten tezamen minder geld kosten dan dat het uiteindelijke product of dienst oplevert. Dat elk van die dingen, van stromend water, stroom, koffie tot aan de verkoper een bijdrage leveren aan dit proces trekt niemand in twijfel - het zijn toch nog steeds allemaal kosten.

Overigens gooi je het nu zelf netjes op 'omzet genereren' en hadden we het net nog over dat de verkoper niet onder kosten valt, dus we gaan al de goede kant op

[Tsurany]

DeLeraar schreef op donderdag 8 februari 2018 @ 16:14:
[...]

Dat ben ik pertinent met je oneens. Een product kopen bij een webshop, of een verzekering afsluiten via een website, of een online een rekening openen leveren direct geld op. Dat heeft niks met besparen van kosten te maken. In voorgenoemde gevallen zou het wegvallen van de IT direct financiele gevolgen hebben voor het bedrijf. Het is niet zo dat als de webshop van Bol.com plat zou liggen, ze minder geld verdienen. Nee, ze verdienen dan helemaal niks meer!

Je mag het oneens zijn met mij maar het is simpelweg de waarheid. Een product verkopen levert geld op en een verzekering afsluiten levert geld op. Het ontwikkelen van een website of in de lucht houden van een website levert dus geen geld op, dat zijn puur kosten die gemaakt moeten worden om iets te kunnen verkopen.
Dat Bol.com niets verdient als hun website plat ligt is vervelend maar dat betekent nog niet dat het hebben van een server of het hebben van een website direct geld oplevert. Het is de transactie die mogelijk wordt gemaakt door die website waar het geld mee verdient wordt.

IT is dus gewoon een van de vele (bedrijfskritische) processen die de core business ondersteunen, wat is daar precies mis mee?

[Polydeukes]

NiGeLaToR schreef op donderdag 8 februari 2018 @ 17:37:
[...]


Tis geen afspraak, tis een feit Zie ook de link erna. Tis serieus middelbare school stof dit. Maar voer jij je personeelskosten gerust als winst op.


[...]


@MrAngry legt het nog eens voor je uit:


[...]


Je bestempelt het proces van 'waardecreatie' als 'geld verdienen' en dat zijn niet dezelfde dingen. Het idee is dat al die dingen die geld kosten tezamen minder geld kosten dan dat het uiteindelijke product of dienst oplevert. Dat elk van die dingen, van stromend water, stroom, koffie tot aan de verkoper een bijdrage leveren aan dit proces trekt niemand in twijfel - het zijn toch nog steeds allemaal kosten.

Overigens gooi je het nu zelf netjes op 'omzet genereren' en hadden we het net nog over dat de verkoper niet onder kosten valt, dus we gaan al de goede kant op

Het lijkt een semantische discussie te worden denk ik. Boekhoudkundig hebben jullie allemaal gelijk.

Laat ik dan afsluiten met de perceptie dat in veel bedrijven IT louter wordt (of in ieder geval werd) gezien als een kostenpost, en op een kostenpost kun je bezuinigen of weinig willen investeren (want wat levert het mij concreet op?). Terwijl investeren in goede IT (dus ook in personeel) je bedrijf juist geld oplevert. Hoe je dat boekhoudkundig ook wil kromlullen, goede IT levert veel bedrijven geld op, het niet hebben van goede IT kost ze geld. Punt uit.

Vriendjes?

[NiGeLaToR]

DeLeraar schreef op donderdag 8 februari 2018 @ 17:46:
[...]

Het lijkt een semantische discussie te worden denk ik. Boekhoudkundig hebben jullie allemaal gelijk.

Laat ik dan afsluiten met de perceptie dat in veel bedrijven IT louter wordt (of in ieder geval werd) gezien als een kostenpost, en op een kostenpost kun je bezuinigen of weinig willen investeren (want wat levert het mij concreet op?). Terwijl investeren in goede IT (dus ook in personeel) je bedrijf juist geld oplevert. Hoe je dat boekhoudkundig ook wil kromlullen, goede IT levert veel bedrijven geld op, het niet hebben van goede IT kost ze geld. Punt uit.

Het is ook een semantische discussie En ja, dat iets op de balans onder 'kosten' staat maakt het niet meteen iets slechts.. de som van al die kosten bepaalt immers je winst, dus hoe beter je je geld besteedt, hoe meer winst je kunt maken. Dus eens: goede IT draagt bij aan het kunnen behalen van meer winst.. of het leveren van betere diensten, etc. Alleen, zoals met elk huishoudboekje moeten er keuzes gemaakt worden en komt het meer dan eens voor dat er wel bezuinigd wordt op IT en niet op de auto van de secretaresse van de directeur zeg maar

Overigens lullen we het boekhoudkundig juist recht Ik denk alleen dat jouw interpretatie van 'levert geld op' slaat op dat totale proces van 'winst maken' en daar heb je zowel de verkoper, als de IT afdeling, als de schoonmaakster tot aan de bijvuller van de koffiemachine aan toe bij nodig. Want zonder goede koffie, doen wij IT'ers sowieso niets.

Vriendjes?

Dat staat buiten kijf

[Polydeukes]

NiGeLaToR schreef op donderdag 8 februari 2018 @ 17:51:
[...]


Het is ook een semantische discussie En ja, dat iets op de balans onder 'kosten' staat maakt het niet meteen iets slechts.. de som van al die kosten bepaalt immers je winst, dus hoe beter je je geld besteedt, hoe meer winst je kunt maken. Dus eens: goede IT draagt bij aan het kunnen behalen van meer winst.. of het leveren van betere diensten, etc. Alleen, zoals met elk huishoudboekje moeten er keuzes gemaakt worden en komt het meer dan eens voor dat er wel bezuinigd wordt op IT en niet op de auto van de secretaresse van de directeur zeg maar

Overigens lullen we het boekhoudkundig juist recht Ik denk alleen dat jouw interpretatie van 'levert geld op' slaat op dat totale proces van 'winst maken' en daar heb je zowel de verkoper, als de IT afdeling, als de schoonmaakster tot aan de bijvuller van de koffiemachine aan toe bij nodig. Want zonder goede koffie, doen wij IT'ers sowieso niets.


[...]


Dat staat buiten kijf

Mijn economieleraar uit 5 atheneum zou nu tegen me zeggen: "je snapt er nog steeds niks van".
Gelukkig heb ik andere kwaliteiten

Waar ging het eigenlijk ook al weer over? Oh ja... het nut van IT analisten, managers en ander "tussenvolk"... Daar ben ik dus onder bepaalde voorwaarden groot voorstander van. Mits ze bijdragen aan de kwaliteit van het eindresultaat!

Terug naar de echte discussie:

[Mugwump]

Ik moet zeggen dat ik met name in de functie business analist in mijn carrière nog maar heel weinig toevoegde waarde heb gezien.

Veelal hebben die de taak om de vertaalslag van business naar IT (requirements) te maken volgens het aloude mantra dat de business IT niet snapt en vice versa. In de praktijk zijn er maar zeer weinig competente business analisten. Het gevolg is dat ze doorgaans vooral heel veel verwarring toevoegen omdat ze zowel niet genoeg van de business als van IT snappen.
Ik heb menigmaal een document waar maanden aan gewerkt was terzijde geschoven om vervolgens in een halve dag samen met de business tot relevante eisen en wederzijds begrip te komen. Heel veel lagen tussen de business en het uitvoerende projectteam leidt in mijn ogen eerder tot de situatie als in het spelletje op de basisschool waarbij kinderen een zin in elkaars oor door moeten fluisteren en er aan het eind van de keten een hele andere zin is ontstaan.

[Tsjipmanz]

Leuk topic, al vind ik de originele post wel een erg breed spectrum aan analisten aanpakken. Er zit nogal wat verschil tussen accountmanagers, projectmanagers, recruiters, service managers en analisten. Ben nu zelf bijna 14 jaar werkzaam in de IT, en heb een technische achtergrond (informatica), maar kwam er al vrij snel achter dat de 'zachte kant' mij een stuk meer trekt.

Dus inderdaad, de verbindende schakel tussen business en IT. Meerdere mensen hebben hier al uitstekend uitgelegd wat de toegevoegde waarde is van een goeie informatieanalist. Het is niet essentieel om een technische achtergrond te hebben, maar het helpt zeker. Dan moet je voornamelijk denken aan de (on-)haalbaarheid van oplossingsrichtingen, maar ook het ondubbelzinnig specificeren van requirements op een manier dat de bouwers er meteen mee aan de slag kunnen.

Mijn ervaring met projectmanagers zonder IT-achtergrond is wat wisselend. Bij projectmanagement ben je minder verantwoordelijk voor de inhoud en meer voor sturing/voortgang/resultaten, dat is een vak op zich. Er zijn uitstekende (IT-)projectmanagers met bv een letteren-achtergrond. Je hebt er ook genoeg prutsers tussen die geen idee hebben van de complexiteit van bepaalde trajecten en dat kan wel eens voor problemen zorgen.

Wat betreft recruiters en accountmanagers: in mijn ogen mij heb je voor dergelijke functies de minste technische kennis nodig, maar je moet wel tot op zekere hoogte weten waar je over praat. Recruiters die het verschil nauwelijks weten tussen een functioneel ontwerper en een technisch applicatiebeheerder kom je helaas maar al te veel tegen, en dan ben je gewoon ongeschikt voor je vak.

[Mugwump]

Tsjipmanz schreef op donderdag 8 februari 2018 @ 18:04:
Leuk topic, al vind ik de originele post wel een erg breed spectrum aan analisten aanpakken. Er zit nogal wat verschil tussen accountmanagers, projectmanagers, recruiters, service managers en analisten.

Sterker nog, het gros van die functies heeft niets met 'analist' te maken.

Ben nu zelf bijna 14 jaar werkzaam in de IT, en heb een technische achtergrond (informatica), maar kwam er al vrij snel achter dat de 'zachte kant' mij een stuk meer trekt.
Dus inderdaad, de verbindende schakel tussen business en IT. Meerdere mensen hebben hier al uitstekend uitgelegd wat de toegevoegde waarde is van een goeie informatieanalist. Het is niet essentieel om een technische achtergrond te hebben, maar het helpt zeker. Dan moet je voornamelijk denken aan de (on-)haalbaarheid van oplossingsrichtingen, maar ook het ondubbelzinnig specificeren van requirements op een manier dat de bouwers er meteen mee aan de slag kunnen.

Ik werk zelf ook al een jaar of 14 in de IT, maar dan doorgaans meer in een coördinerende / sturende technische rol de laatste jaren, dus meer lead developer / solution architect. Ik zou erg blij zijn met een goede analist, maar helaas zijn ze zeldzaam.
Voor het huidige project dat ik doe was er bijvoorbeeld een jaar gewerkt aan een 'requirements document'. Daar stonden welgeteld nul procesbeschrijvingen of informatiemodellen in. Zelfs een woordenlijst om domeinterminologie te verhelderen was al teveel gevraagd. Wat er wel in stond was een lijstje met requirements van de vorm 'het systeem moet rapportagemogelijkheden bevatten' of 'er moet een business rule engine in zitten'. Zo was er een lijstje van pakweg 150 van dat soort requirements opgesteld die nauwelijks verder uitgewerkt waren en als ze dat al wel waren bol stonden van de tegenstrijdigheden en inconsistenties. Of ik even met een marge van +/- 10% kon inschatten wat dat project moest gaan kosten. Dat soort zaken zie ik helaas maar al te vaak gebeuren.

Mijn ervaring met projectmanagers zonder IT-achtergrond is wat wisselend. Bij projectmanagement ben je minder verantwoordelijk voor de inhoud en meer voor sturing/voortgang/resultaten, dat is een vak op zich. Er zijn uitstekende (IT-)projectmanagers met bv een letteren-achtergrond. Je hebt er ook genoeg prutsers tussen die geen idee hebben van de complexiteit van bepaalde trajecten en dat kan wel eens voor problemen zorgen.

In mijn ogen is een heel belangrijk aspect aan zo'n rol dat je je projectleden serieus neemt. De beste projectmanagers waarmee ik heb gewerkt ontzorgen enerzijds een team terwijl ze anderzijds zachtjes sturen om te zorgen dat voortgang / budgetten niet uit het lood lopen.
De meest waardeloze projectmanagers zijn in mijn ogen micromanagers en de types die continu alles wat vanuit het team wordt aangegeven in twijfel trekken.
In beide gevallen betrof het zowel mensen met als zonder een relevante achtergrond.

En wellicht is het vloeken in de kerk, maar ik zie ook wel heel veel technisch personeel met verdomd weinig zelfreflectie. In een Agile opzet is het ook heel erg belangrijk dat 'bouwers' participeren in het vormen van een gemeenschappelijk begrip en het uitdiepen van requirements en technische oplossingen. Toch zie ik heel vaak mensen domweg werk accepteren en zich vervolgens beklagen over het feit dat het allemaal niet duidelijk gespecificeerd is. Daar heb je dan zelf ook een hand in gehad. Mensen die initiële specificaties schrijven kunnen ook niet in het hoofd van individuele ontwikkelaars kijken. Wat voor de ene ontwikkelaar triviaal is, is voor de ander iets wat heel expliciet uitgewerkt moet worden.
Ook zie ik heel veel technische mensen die na 10-15 jaar hun vak nog maar heel matig lijken te snappen. Als je al zo lang ontwikkelt, de basis van object geörienteerd ontwikkelen niet niet snapt en eigenlijk maar wat aanklooit met Google en trial and error, dan wordt het in mijn ogen wel eens tijd om eens te overwegen of je daar niet eens wat mee zou moeten.

[Verwijderd]

Firestorm schreef op donderdag 8 februari 2018 @ 11:00:
Het verhaal komt op mij over als "Als iedereen nou gewoon z'n werk doet hebben we ook geen leidinggevenden, mangers, directie, etc nodig"

Dat klopt helemaal. Die heb je ook niet nodig.
Het nodig hebben van managers is echt een achterhaald idee.

Kijk anders eens de aflevering "De kapitale kracht van geluk" van VPRO's tegenlicht op de NPO.

[Tsjipmanz]

Mugwump schreef op donderdag 8 februari 2018 @ 19:17:
[...]


Sterker nog, het gros van die functies heeft niets met 'analist' te maken.


[...]


Ik werk zelf ook al een jaar of 14 in de IT, maar dan doorgaans meer in een coördinerende / sturende technische rol de laatste jaren, dus meer lead developer / solution architect. Ik zou erg blij zijn met een goede analist, maar helaas zijn ze zeldzaam.
Voor het huidige project dat ik doe was er bijvoorbeeld een jaar gewerkt aan een 'requirements document'. Daar stonden welgeteld nul procesbeschrijvingen of informatiemodellen in. Zelfs een woordenlijst om domeinterminologie te verhelderen was al teveel gevraagd. Wat er wel in stond was een lijstje met requirements van de vorm 'het systeem moet rapportagemogelijkheden bevatten' of 'er moet een business rule engine in zitten'. Zo was er een lijstje van pakweg 150 van dat soort requirements opgesteld die nauwelijks verder uitgewerkt waren en als ze dat al wel waren bol stonden van de tegenstrijdigheden en inconsistenties. Of ik even met een marge van +/- 10% kon inschatten wat dat project moest gaan kosten. Dat soort zaken zie ik helaas maar al te vaak gebeuren.


[...]

Heel herkenbaar. Het probleem met "analisten" is dat mensen zichzelf snel al 'business analist' of 'informatieanalist' noemen, en vaak kom je er in de praktijk pas achter wat iemand in z'n mars heeft. Ook vaak genoeg gezien dat mensen zichzelf 'procesmanager' noemen wanneer het ze lukt om wat blokjes en rondjes met wat pijlen ertussen in Visio te zetten.

Ik heb laatst een functioneel ontwerp moeten maken op basis van 'business processen' die door experts van Deloitte op papier waren gezet. Nou, dat was allemaal zo slecht gedaan, dat ik in feite hun werk ook nog eens opnieuw moest doen. Er waren geen procesbeschrijvingen, allerhande uitzonderingssituaties waren niet uitgewerkt of helemaal vergeten, etc etc. Het plaatje zag er heel indrukwekkend uit met alle swimlanes en 30 verschillende symbolen, maar in de praktijk had je er geen reet aan.

[D-dark]

Laten we het omdraaien. De kerntaak van een softwareprogrammateur of ICT specialist is software programmeren of op je stukje van je specialisatie een autoriteit te zijn.

Alles wat je daarbuiten moet doen is slack. Daar heb je analisten en managers voor om die randzaken te regelen.

Nu even serieus.
Ben zelf werkzaam als 3e lijns helpdesk annex functioneel beheer.
De helft van mijn werk bestaat eruit om de problemen van gebruikers uittezoeken a.d.h.v. ontwerpen en te bekijken welk stukje programma iets kan veroorzaken. Heb je 3 hoofdprogramma's en nog wat meer dat aan elkaar geknoopt en met elkaar moet communiceren is dat soms wel even zoeken.
Als ik dat helder heb weet ik pas of iets een nieuwe wens of een bug is en welke afdeling iets verder moet uitzoeken. Voor het mooie nog een paar reproductiescenario's erbij.

Dan kan de specialist tenminste gericht zoeken naar de oorzaak zonder zelf alle documentatie te moeten doorpluizen.

Enfin. Alles valt en staat met communicatie en duidelijkheid.
men moet weten waar het over gaat, wat er bedoeld wordt en vooral wat er mogelijk is.

Als dat proces goed gaat dan kan alles behoorlijk snel gaan.

[ Voor 17% gewijzigd door D-dark op 08-02-2018 21:07 ]

[Tsurany]

Mugwump schreef op donderdag 8 februari 2018 @ 17:59:
Ik moet zeggen dat ik met name in de functie business analist in mijn carrière nog maar heel weinig toevoegde waarde heb gezien.

Veelal hebben die de taak om de vertaalslag van business naar IT (requirements) te maken volgens het aloude mantra dat de business IT niet snapt en vice versa. In de praktijk zijn er maar zeer weinig competente business analisten. Het gevolg is dat ze doorgaans vooral heel veel verwarring toevoegen omdat ze zowel niet genoeg van de business als van IT snappen.
Ik heb menigmaal een document waar maanden aan gewerkt was terzijde geschoven om vervolgens in een halve dag samen met de business tot relevante eisen en wederzijds begrip te komen. Heel veel lagen tussen de business en het uitvoerende projectteam leidt in mijn ogen eerder tot de situatie als in het spelletje op de basisschool waarbij kinderen een zin in elkaars oor door moeten fluisteren en er aan het eind van de keten een hele andere zin is ontstaan.

Het gaat in een organisatie al volledig mis als een business analist maanden lang aan een documentje kan werken.

[Mugwump]

Tsjipmanz schreef op donderdag 8 februari 2018 @ 20:47:
[...]


Heel herkenbaar. Het probleem met "analisten" is dat mensen zichzelf snel al 'business analist' of 'informatieanalist' noemen, en vaak kom je er in de praktijk pas achter wat iemand in z'n mars heeft. Ook vaak genoeg gezien dat mensen zichzelf 'procesmanager' noemen wanneer het ze lukt om wat blokjes en rondjes met wat pijlen ertussen in Visio te zetten.

Ik heb laatst een functioneel ontwerp moeten maken op basis van 'business processen' die door experts van Deloitte op papier waren gezet. Nou, dat was allemaal zo slecht gedaan, dat ik in feite hun werk ook nog eens opnieuw moest doen. Er waren geen procesbeschrijvingen, allerhande uitzonderingssituaties waren niet uitgewerkt of helemaal vergeten, etc etc. Het plaatje zag er heel indrukwekkend uit met alle swimlanes en 30 verschillende symbolen, maar in de praktijk had je er geen reet aan.

Ja, nadat we hier als feedback hadden gegeven dat we met het document echt niet uit de voeten konden en dat er onder andere business processen nodig hadden kregen wij ook dat soort Visio diagrammen. Maar zelfs de basale notatie elementen werden door elkaar gehaald. Processen in keuze elementen en meer van dat soort zaken. Verder waren de processen weer volstrekt onvolledig, consistent en onnodig complex.

De essentie van een goede procesanalyse is in mijn ogen toch eenvoud. Bedrijfsprocessen zijn soms best complex natuurlijk, maar het idee is dat je middels een model een vereenvoudigde weergave geeft die de werkelijkheid geen geweld aan doet. Heel vaak wordt er juist heel veel onnodige extra complexiteit toegevoegd. Het is feitelijk net als met software ontwikkelen. Als je merkt dat het allemaal heel complex aan het worden is met veel kruisverwijzingen en overlap tussen elementen, dan moet je waarschijnlijk even een stapje terugdoen en wat herstructureren. Als je dat niet met enige regelmaat doet, dan krijg je dat soort Visio diagrammen of de in de software-ontwikkeling welbekende 'big ball of mud'.

Daar zit ook een zekere interactie tussen. Vaak baseer je je software- en data-architectuur maar op de beschikbare informatie. Gedurende een project krijg je geleidelijk meer inzicht in de daadwerkelijke processen en kom je erachter dat er veel fundamentele fouten in de architectuur zitten. Maar ja, tegen die tijd is het budget of de wil om het recht te trekken niet meer.

[Stemis]

D-dark schreef op donderdag 8 februari 2018 @ 20:50:
Laten we het omdraaien. De kerntaak van een softwareprogrammateur of ICT specialist is software programmeren of op je stukje van je specialisatie een autoriteit te zijn.

Alles wat je daarbuiten moet doen is slack. Daar heb je analisten en managers voor om die randzaken te regelen.

De huidige Software programmeur is niet meer alleen een metselaar. Als de programmeur de business niet begrijpt en uitgaat van requirements en te weinig meetings heeft met de ProductOwner, krijg je al vaak een product dat niet doet wat het moet doen.
Het is dus aan de Software Engineer om genoeg te communiceren met als doel dat hij de business processen begrijpt. Dit is geen slack, dit is de taak van de Software programmeur, hier valt dus ook kennis van Requirements Engineering bij.

Ref: https://www.vacatures.nl/functie/software-engineer/

[ Voor 4% gewijzigd door Stemis op 08-02-2018 23:03 ]

[codebeat]

Vooropgesteld: Ik reageer op de vraag en niet per se wat allemaal daarna wordt gezegd/geschreven (heb ik niet allemaal gelezen).

Een functie waarbij je door anderen geïnformeerd dient te worden (omdat je zelf niet van de hoed en de rand weet) maar toch wél de uiteindelijke koers bepaald, daarin beslissend bent, vind ik altijd discutabel (en ik niet alleen overigens, zie verderop). En zeker wanneer er nog meer leidinggevende (om het zo maar even te formuleren) zijn die ook niet van de hoed of de rand weten, er kan dan nog meer ongefundeerde ruis ontstaan. Als een leidinggevende niet zelf in staat om de informatie die deze persoon van zijn onderdanen krijgt/ontvangt niet te kunnen verifiëren naar eigen inzicht, inhoudelijk, praktijk en op waarheid, leunt als het ware op verkregen informatie, dan zijn er dus andere factoren waarop/waarmee beslist wordt. En daar gaat het fout, dan gaat het niet over feiten maar over meningen (en/of de 'geloofwaardige' en 'geaccepteerde' presentatie daarvan, wederom berust op meningen).

Je kunt het zien als een geloof, je kunt ervan overtuigd zijn (beginsel van waarheid) dat het zo is als het is, alleen om te bewijzen dat het zo is, dan had je erbij moeten zijn, er onderdeel van uit moeten maken, onderdeel uitmaken van de inhoud/materie. Als je discussie krijgt over de vermeende verkregen inhoud, door andere aangeleverd die er op dat moment niet bij zijn, dan zijn dat uitsluitend meningen/speculeren op basis van aanwezige informatie. "Ik denk dit, ik denk dat zo, ik geloof dit" etc.

Het wordt helemaal 'mooi' als je de leidinggevende vraagt, neem een 'Heilige', een Minister, een Manager etc of andere vertegenwoordiger van de inhoud die niet bij de praktijk aanwezig is geweest, om uitleg. Dan kunnen er drie dingen gebeuren:
- Een verhaal (mooi klinkend, 'plausibel'), naar eigen interpretatie (door niet te weten hoe het precies zit maar klinkt goed, je komt ermee weg);
- Een uitvlucht, een op 'feiten' berust verhaal door te verwijzen naar (documenten, rapporten, geschreven werken), "zo is het want het staat daar" en dan niet hoeven uitleggen waarom;
- Een excuus, ontkenning en verwijten (wanneer het kritiek betreft, met de staart tussen de benen de schuld afschuiven en niet kunnen/willen uitleggen hoe dat komt) .

Misschien kun je nu indenken dat niet weten waar het over gaat, ruis oplevert, extra ballast, besluitvormingen vertraagt ipv versnelt, te wijten aan non-informatie. Bla-bla past ook wel daarbij.

Neem kopstukken zoals Bill Gates, Steve Jobs, Larry Page, Richard Brandson etc die allemaal vanuit hun eigen idee/overtuiging zijn begonnen, daar is geen Manager aan te pas gekomen. Eigenlijk is dat bij iedereen zo die vanaf de 'werkvloer' een eigen bedrijf start. De ziel van het bedrijf zit op de werkvloer, daar begint het, de mensen die weten waar het over gaat, de materie snappen. Dat de organisatie kan veranderen, is goed te zien aan zo'n bedrijf als Apple en Microsoft, een andere leider, een andere interpretatie. We weten niet of dat nog heel lang goed zal gaan. Dat zie je ook terug bij 'ons' Philips, de ziel is daar totaal verdwenen, een merknaam, geen familie, er is iets belangrijks verloren gegaan en ik denk dat het contact is met de werkelijkheid en geen 'feeling' met het bedrijf zoals het begonnen was.

Ik heb iemand nog niet genoemd en dat is géén Amerikaan of Brit maar wel een Braziliaan, Ricardo Semler. Ik kan mij zo indenken dat @Verwijderd bij de incheck clock staat met een chagrijnige kop en dat hij denkt "Ik krijg mijn geld wel maar waar doe ik het voor". Dat is eigenlijk waar het hier over gaat, als de mensen die weten waarover het gaat overladen worden met "stof" (dust dus) en geen enkele invloed kunnen uitoefenen op het beleid, de koers, omdat er iemand is die dat uitsluitend bepaald én denkt te weten hoe het moet, dan kan mij heel goed voorstellen dan je dan (aan jezelf) vragen gaat stellen, bepaalde dingen gaat afvragen.

Ricardo Semler (als baas) vroeg zich af waarom al die mensen zo ontevreden op het werk verschenen en heeft radicaal een ander systeem ingevoerd en met groot succes. Daar zit geen enkele Manager bij! Wie bepalen de koers? Dat zijn de MENSEN DIE WETEN WAAR HET OVER GAAT, de praktijk dus, de mensen die contact hebben met de materie én onderling contact, geen laag. Dit personeel kan eerder inspelen op de marktontwikkeling/behoefte dan welke 'wijze' manager dan ook. Iedereen PRAAT met elkaar. Geen ruis, gewoon zoals het is, zoals het moet zijn.

Tot slot (post is al lang genoeg), hier een uitzending over Semler. Ga ervoor zitten (50 minuten, en helemaal uitkijken om een mening te vormen), neem er een lekker biertje bij en laat het even op je inwerken:
https://www.npo.nl/tegenlicht/04-02-2013/VPWON_1185916

[PB-powell]

codebeat schreef op vrijdag 9 februari 2018 @ 04:09:
Vooropgesteld: Ik reageer op de vraag en niet per se wat allemaal daarna wordt gezegd/geschreven (heb ik niet allemaal gelezen).

Een functie waarbij je door anderen geïnformeerd dient te worden (omdat je zelf niet van de hoed en de rand weet) maar toch wél de uiteindelijke koers bepaald, daarin beslissend bent, vind ik altijd discutabel (en ik niet alleen overigens, zie verderop). En zeker wanneer er nog meer leidinggevende (om het zo maar even te formuleren) zijn die ook niet van de hoed of de rand weten, er kan dan nog meer ongefundeerde ruis ontstaan. Als een leidinggevende niet zelf in staat om de informatie die deze persoon van zijn onderdanen krijgt/ontvangt niet te kunnen verifiëren naar eigen inzicht, inhoudelijk, praktijk en op waarheid, leunt als het ware op verkregen informatie, dan zijn er dus andere factoren waarop/waarmee beslist wordt. En daar gaat het fout, dan gaat het niet over feiten maar over meningen (en/of de 'geloofwaardige' en 'geaccepteerde' presentatie daarvan, wederom berust op meningen).

Je kunt het zien als een geloof, je kunt ervan overtuigd zijn (beginsel van waarheid) dat het zo is als het is, alleen om te bewijzen dat het zo is, dan had je erbij moeten zijn, er onderdeel van uit moeten maken, onderdeel uitmaken van de inhoud/materie. Als je discussie krijgt over de vermeende verkregen inhoud, door andere aangeleverd die er op dat moment niet bij zijn, dan zijn dat uitsluitend meningen/speculeren op basis van aanwezige informatie. "Ik denk dit, ik denk dat zo, ik geloof dit" etc.

Het wordt helemaal 'mooi' als je de leidinggevende vraagt, neem een 'Heilige', een Minister, een Manager etc of andere vertegenwoordiger van de inhoud die niet bij de praktijk aanwezig is geweest, om uitleg. Dan kunnen er drie dingen gebeuren:
- Een verhaal (mooi klinkend, 'plausibel'), naar eigen interpretatie (door niet te weten hoe het precies zit maar klinkt goed, je komt ermee weg);
- Een uitvlucht, een op 'feiten' berust verhaal door te verwijzen naar (documenten, rapporten, geschreven werken), "zo is het want het staat daar" en dan niet hoeven uitleggen waarom;
- Een excuus, ontkenning en verwijten (wanneer het kritiek betreft, met de staart tussen de benen de schuld afschuiven en niet kunnen/willen uitleggen hoe dat komt) .

Misschien kun je nu indenken dat niet weten waar het over gaat, ruis oplevert, extra ballast, besluitvormingen vertraagt ipv versnelt, te wijten aan non-informatie. Bla-bla past ook wel daarbij.

Neem kopstukken zoals Bill Gates, Steve Jobs, Larry Page, Richard Brandson etc die allemaal vanuit hun eigen idee/overtuiging zijn begonnen, daar is geen Manager aan te pas gekomen. Eigenlijk is dat bij iedereen zo die vanaf de 'werkvloer' een eigen bedrijf start. De ziel van het bedrijf zit op de werkvloer, daar begint het, de mensen die weten waar het over gaat, de materie snappen. Dat de organisatie kan veranderen, is goed te zien aan zo'n bedrijf als Apple en Microsoft, een andere leider, een andere interpretatie. We weten niet of dat nog heel lang goed zal gaan. Dat zie je ook terug bij 'ons' Philips, de ziel is daar totaal verdwenen, een merknaam, geen familie, er is iets belangrijks verloren gegaan en ik denk dat het contact is met de werkelijkheid en geen 'feeling' met het bedrijf zoals het begonnen was.

Ik heb iemand nog niet genoemd en dat is géén Amerikaan of Brit maar wel een Braziliaan, Ricardo Semler. Ik kan mij zo indenken dat @Verwijderd bij de incheck clock staat met een chagrijnige kop en dat hij denkt "Ik krijg mijn geld wel maar waar doe ik het voor". Dat is eigenlijk waar het hier over gaat, als de mensen die weten waarover het gaat overladen worden met "stof" (dust dus) en geen enkele invloed kunnen uitoefenen op het beleid, de koers, omdat er iemand is die dat uitsluitend bepaald én denkt te weten hoe het moet, dan kan mij heel goed voorstellen dan je dan (aan jezelf) vragen gaat stellen, bepaalde dingen gaat afvragen.

Ricardo Semler (als baas) vroeg zich af waarom al die mensen zo ontevreden op het werk verschenen en heeft radicaal een ander systeem ingevoerd en met groot succes. Daar zit geen enkele Manager bij! Wie bepalen de koers? Dat zijn de MENSEN DIE WETEN WAAR HET OVER GAAT, de praktijk dus, de mensen die contact hebben met de materie én onderling contact, geen laag. Dit personeel kan eerder inspelen op de marktontwikkeling/behoefte dan welke 'wijze' manager dan ook. Iedereen PRAAT met elkaar. Geen ruis, gewoon zoals het is, zoals het moet zijn.

Tot slot (post is al lang genoeg), hier een uitzending over Semler. Ga ervoor zitten (50 minuten, en helemaal uitkijken om een mening te vormen), neem er een lekker biertje bij en laat het even op je inwerken:
https://www.npo.nl/tegenlicht/04-02-2013/VPWON_1185916

Dan kunnen we dus onze regering maar opdoeken en zelf het land gaan besturen? Want dat is precies hoe de regering nu werkt. De ministers worden gevoed met informatie en kennis uit hun ministeries en departementen, zonder dat ze zelf de exacte kennis en wetenschap hebben. Of denk je dat onze minister van defensie zelf ooit een wapen heeft afgevuurd? En precies het verschil weet waarom de ene helikopter beter is dan de andere? Een manager kan per definitie geen kennis hebben van alles waarover hij/zij managet. Een manager is er om, op basis van informatie van de specialisten, een weloverwogen keuze te maken. En die keuzes zijn vaak gebaseerd op wat het beste is (= meeste geld verdient/oplevert) voor de organisatie. Dat men daarbij soms de IT over het hoofd ziet of als ondergeschoven kindje behandelt, is voer voor een andere discussie.

Ik denk dat deze hele discussie hier aantoont waarom IT-ers vaak wel een manager/analist/consultant nodig hebben: men is eigenwijs. Een eigenschap die ik vaak tegenkom in IT-ers. En zet 5 eigenwijze mensen bij elkaar in een ruimte en laat ze onderling bepalen wat men gaat doen. Gegarandeerd dat de boel vanzelf in de soep loopt.
De manager of analist is er om die verschillende eigenwijze meningen en kennis samen te vatten en over te brengen naar de opdrachtgevers of business. En goede communicatie vaardigheden zijn daarbij van belang. En dat is wat vaak ontbreekt bij een IT-er, het is heel vaak zwart-wit. En die manier van denken werkt niet wanneer je gezamenlijk een project moet opleveren.

[unezra]

Verwijderd schreef op donderdag 8 februari 2018 @ 20:46:
[...]


Dat klopt helemaal. Die heb je ook niet nodig.
Het nodig hebben van managers is echt een achterhaald idee.

Kijk anders eens de aflevering "De kapitale kracht van geluk" van VPRO's tegenlicht op de NPO.

Onzin.

Zelfsturende teams kunnen werken, maar werken lang niet altijd. Ze werken in de regel vaker (maar zeker niet altijd) bij hoger opgeleiden maar de wereld bestaat (goddank) niet alleen uit hoger opgeleiden.

Probleem van zelfsturende teams is dan weer juist vaak dat er leiding ontbreekt, tenzij er binnen zo'n team een natuurlijke hiearchie ontstaat die al dan niet van moment tot moment kan wisselen. (Bijvoorbeeld een projectgestuurde hiearchie.)

Daarbij werkt niet iedereen graag zonder leidinggevende. Niet iedereen kan het aan, niet iedereen vind het prettig.

Wel vind ik dat een leidinggevende heel nauwkeurig moet kijken naar de vorm. Op de ene afdeling en bij de ene persoon moet je er vrij dicht op zitten, de andere afdeling of persoon moet je vooral zo veel mogelijk met rust laten. Daar gaat het vaak mis. Managers denken dat hun management methode op iedereen toepasbaar is en dat levert conflicten op.

Blijft dat managers as-such zeker nodig zijn, in bijna alle gevallen.

[Hydra]

Profit centers vs. cost centers is een hele normale veel gebruikte term. Als developer ben je bij veel bedrijven, hoewel je waarde creert, een cost center. Als je bij een consulting club werkt ben je daarentegen een profit center; je levert letterlijk per uur geld op. En dat heeft zeker effect in hoe bedrijven je zien en hoe graag ze in je willen investeren. Een bedrijf dat je als profit center ziet, ziet je vaak minder graag gaan omdat de value add zoveel simpeler uit te rekenen is.

D-dark schreef op donderdag 8 februari 2018 @ 20:50:
Laten we het omdraaien. De kerntaak van een softwareprogrammateur of ICT specialist is software programmeren of op je stukje van je specialisatie een autoriteit te zijn.

De kerntaak van een software engineer is om waarde toe te voegen. Dat kan in sommige gevallen prima zijn om aan te raden om in plaats van software te bouwen een standaard tool te pakken. Dan voeg je misschien dezelfde waarde toe zonder dat het je tijd kost.

Dom programmeren is heel wat anders. En dat kunnen ze in India ook prima.

Tsurany schreef op donderdag 8 februari 2018 @ 21:08:
Het gaat in een organisatie al volledig mis als een business analist maanden lang aan een documentje kan werken.

Ik denk dat daar de discussie een beetje scheef loopt. Ik heb ervaring met het soort 'business analysten' dat jij hier beschrijft, maar ook met goeie analysten die gewoon meedraaien in het proces. Uit eindelijk komt het neer op management keuzes; een manager die software bouwen niet snapt zal uiteindelijk waardeloze software opleveren. Daarom gaat het zo vaak mis; de typische "ik heb een MBA dus ik ben manager" types doen vaak meer schade dan goed. Maar een goeie manager die software snapt, is erg nuttig.

Er is dus geen zwart/wit onderscheid te maken tussen "<functie> is waardeloos" versus "<functie> is waardevol"; het gaat om de individuele situaties. Bij een groep hoogopgeleiden zal management veel meer hands-off moeten zijn (en dat is voor veel managers moeilijk) dan bij een groep laagopgeleiden.

[ Voor 71% gewijzigd door Hydra op 09-02-2018 10:05 ]

[Verwijderd]

unezra schreef op vrijdag 9 februari 2018 @ 08:22:
[...]


Onzin.

Zelfsturende teams kunnen werken, maar werken lang niet altijd. Ze werken in de regel vaker (maar zeker niet altijd) bij hoger opgeleiden maar de wereld bestaat (goddank) niet alleen uit hoger opgeleiden.

Probleem van zelfsturende teams is dan weer juist vaak dat er leiding ontbreekt, tenzij er binnen zo'n team een natuurlijke hiearchie ontstaat die al dan niet van moment tot moment kan wisselen. (Bijvoorbeeld een projectgestuurde hiearchie.)

Daarbij werkt niet iedereen graag zonder leidinggevende. Niet iedereen kan het aan, niet iedereen vind het prettig.

Wel vind ik dat een leidinggevende heel nauwkeurig moet kijken naar de vorm. Op de ene afdeling en bij de ene persoon moet je er vrij dicht op zitten, de andere afdeling of persoon moet je vooral zo veel mogelijk met rust laten. Daar gaat het vaak mis. Managers denken dat hun management methode op iedereen toepasbaar is en dat levert conflicten op.

Blijft dat managers as-such zeker nodig zijn, in bijna alle gevallen.

Het is zeker geen onzin. Het is ook heel typisch om te denken dat mensen dat mensen niet graag zonder leidinggegevende werken of kunnen werken. Tegenlicht heeft na de aflevering met Ricardo Semler ook wat vervolg afleveringen gemaakt, waaronder "Het einde van de manager". Wat je zegt komt ook ter sprake.
En ja er zijn mensen die niet goed functioneren zonder leidinggevende maar dat zijn er minder dan je denkt.

En het verhaal hoger opgeleiden gaat echt niet op. Daar komen ook mooie voorbeelden van langs in de aflevering het einde van de manager. In mijn carriere van 20 jaar heb ik nog geen bewijs gezien dat je stelling klopt.

edit: nuance

[Tarkin]

Verwijderd schreef op vrijdag 9 februari 2018 @ 11:27:
[...]


Het is zeker geen onzin. Het is ook heel typisch om te denken dat mensen dat mensen niet graag zonder leidinggegevende werken of kunnen werken. Tegenlicht heeft na de aflevering met Ricardo Semler ook wat vervolg afleveringen gemaakt, waaronder "Het einde van de manager". Wat je zegt komt ook ter sprake.
En ja er zijn mensen die niet goed functioneren zonder leidinggevende maar dat zijn er minder dan je denkt.

En het verhaal hoger opgeleiden gaat echt niet op. Daar komen ook mooie voorbeelden van langs in de aflevering het einde van de manager. In mijn carriere van 20 jaar heb ik nog geen bewijs gezien dat je stelling klopt.

edit: nuance

De management 3.0 is dan ook meer leidinggevend en bijsturend dan command en control. Zelfsturende teams zijn leuk (en ik geloof er zelf heel hard in) maar als je neit ziet dat dat niet voor elk team weggelegd is...

Teams die daar momenteel aan bezig zijn doen dat ook in trajecten van jaren doorheen verschillende fases van een team (forming, norming,...) en dat is bij gelijke teamsamenstelling. Ook teams waar de verdeling is met interne en externe mensen is dat al heel wat lastiger. Trainingsbudget gaat verdeeld worden over het team, maar wat is het team dan bv?

Maar dat is een andere discussie die misschien in een separaat topic kan gevoerd worden want die is heel interessant

[Tsurany]

Hydra schreef op vrijdag 9 februari 2018 @ 09:59:
Ik denk dat daar de discussie een beetje scheef loopt. Ik heb ervaring met het soort 'business analysten' dat jij hier beschrijft, maar ook met goeie analysten die gewoon meedraaien in het proces. Uit eindelijk komt het neer op management keuzes; een manager die software bouwen niet snapt zal uiteindelijk waardeloze software opleveren. Daarom gaat het zo vaak mis; de typische "ik heb een MBA dus ik ben manager" types doen vaak meer schade dan goed. Maar een goeie manager die software snapt, is erg nuttig.

Er is dus geen zwart/wit onderscheid te maken tussen "<functie> is waardeloos" versus "<functie> is waardevol"; het gaat om de individuele situaties. Bij een groep hoogopgeleiden zal management veel meer hands-off moeten zijn (en dat is voor veel managers moeilijk) dan bij een groep laagopgeleiden.

Wat ik bedoel is dat een business analyst die maanden z'n gang kan gaan zonder overleg met anderen typerend is voor een organisatie die zijn eigen ontwikkelprocessen niet op orde heeft.
Dan is het niet gek dat een business analist geen waarde oplevert, de hele organisatie is kennelijk niet ingesteld op het opleveren van veel waarde in korte tijd.

Verwijderd schreef op vrijdag 9 februari 2018 @ 11:27:
[...]


Het is zeker geen onzin. Het is ook heel typisch om te denken dat mensen dat mensen niet graag zonder leidinggegevende werken of kunnen werken. Tegenlicht heeft na de aflevering met Ricardo Semler ook wat vervolg afleveringen gemaakt, waaronder "Het einde van de manager". Wat je zegt komt ook ter sprake.
En ja er zijn mensen die niet goed functioneren zonder leidinggevende maar dat zijn er minder dan je denkt.

En het verhaal hoger opgeleiden gaat echt niet op. Daar komen ook mooie voorbeelden van langs in de aflevering het einde van de manager. In mijn carriere van 20 jaar heb ik nog geen bewijs gezien dat je stelling klopt.

edit: nuance

Heel belangrijk hier is de definitie van manager of leidinggevende. Een goed team heeft geen directe aansturing nodig, echter hebben ze wel iemand nodig die bepaald welke strategie het bedrijf gaat voeren en wat hun rol daarin is. Een zelfsturend team betekent niet dat het team zelf bepaald wat het gaat opleveren.
Je hebt dus nog steeds managers nodig die er voor zorgen dat de losse onderdelen aansluiten bij de bedrijfsstrategie, binnen budget blijven en de juiste resources krijgen. Wat je minder nodig hebt is de directe manager op de vloer die aangeeft wat iemand dag tot dag doet.

[ Voor 35% gewijzigd door Tsurany op 09-02-2018 11:38 ]

[unezra]

Verwijderd schreef op vrijdag 9 februari 2018 @ 11:27:
[...]
Het is zeker geen onzin. Het is ook heel typisch om te denken dat mensen dat mensen niet graag zonder leidinggegevende werken of kunnen werken. Tegenlicht heeft na de aflevering met Ricardo Semler ook wat vervolg afleveringen gemaakt, waaronder "Het einde van de manager". Wat je zegt komt ook ter sprake.
En ja er zijn mensen die niet goed functioneren zonder leidinggevende maar dat zijn er minder dan je denkt.

Het probleem met zelfsturende teams is dat mensen denken dat het altijd en bij iedereen werkt. Dat is onzin. Het werkt heel vaak voor geen meter. Niet zelden word er vol enthousiast aan begonnen en na een jaar blijkt dat het 1 grote janboel is geworden en word alles weer teruggedraaid.

Het kán werken, het probleem is dat het niet altijd werkt en je moet dus weten wanneer het wel en wanneer het niet kan. (Maar ook bereid zijn op je beslissing terug te komen.)

Nuance daar wel:
Wat versta jij onder leiding geven en een zelfsturend team?
Want als we daar een ander beeld van hebben, kan het zijn dat we om onterechte redenen van mening lijken te verschillen.

En het verhaal hoger opgeleiden gaat echt niet op. Daar komen ook mooie voorbeelden van langs in de aflevering het einde van de manager. In mijn carriere van 20 jaar heb ik nog geen bewijs gezien dat je stelling klopt.

edit: nuance

In de afgelopen 20, 21 jaar, heb ik juist legio voorbeelden gezien waarin zelfsturende teams niet fatsoenlijk functioneren.

[_vision]

Voor de geïnteresseerden een leuk artikel over de zogenaamd doodverklaarde manager:

https://decorrespondent.n...eweren/123370005-7121165d

[Mugwump]

Tsurany schreef op vrijdag 9 februari 2018 @ 11:35:
[...]

Wat ik bedoel is dat een business analyst die maanden z'n gang kan gaan zonder overleg met anderen typerend is voor een organisatie die zijn eigen ontwikkelprocessen niet op orde heeft.
Dan is het niet gek dat een business analist geen waarde oplevert, de hele organisatie is kennelijk niet ingesteld op het opleveren van veel waarde in korte tijd.

Nou ja, hier ging het ook niet over 'zonder overleg met anderen' natuurlijk. Er waren heel wat iteratieve sessies geweest met mensen uit de business. Het is ook een organisatie die ontwerp / implementatie in grote mate uitbesteed (al dan niet aan gedetacheerden). Wat je dan krijgt is een document dat volgens de organisatie / business heel mooi beschrijft wat ze willen, maar wat voor partijen die daar iets mee moeten (een indicatie van kosten of een daadwerkelijke implementatie) echt een vodje is waar ze niet mee uit de voeten kunnen.
Ik zie ook steeds meer organisaties die zelf niet een 'echte' IT afdeling hebben, maar enkel nog (enterprise) architecten en allerlei 'analisten' die intern doodleuk maanden (of zelfs jaren) in een ivoren torentje aan het specificeren slaan om er vervolgens achter te komen dat er geen externe partij is die uit de voeten kan met de specificaties of maar voorstelt om het over een hele andere boeg te gooien.
Ik moet zeggen dat bij de huidige klant de boel een stuk beter gaat nu er een wat meer Agile werkwijze is ingevoerd en er gewoon een product owner uit de business opzit die duidelijk kan aangeven wat de wensen en visie zijn. Zo'n business analist zit er dan een beetje voor spek en bonen bij, maar dat zie ik wel vaker in scrum teams.

[codebeat]

PB-powell schreef op vrijdag 9 februari 2018 @ 08:03:
[...]

Dan kunnen we dus onze regering maar opdoeken en zelf het land gaan besturen? Want dat is precies hoe de regering nu werkt. De ministers worden gevoed met informatie en kennis uit hun ministeries en departementen, zonder dat ze zelf de exacte kennis en wetenschap hebben. Of denk je dat onze minister van defensie zelf ooit een wapen heeft afgevuurd? En precies het verschil weet waarom de ene helikopter beter is dan de andere? Een manager kan per definitie geen kennis hebben van alles waarover hij/zij managet. Een manager is er om, op basis van informatie van de specialisten, een weloverwogen keuze te maken. En die keuzes zijn vaak gebaseerd op wat het beste is (= meeste geld verdient/oplevert) voor de organisatie. Dat men daarbij soms de IT over het hoofd ziet of als ondergeschoven kindje behandelt, is voer voor een andere discussie.

"Dan kunnen we dus onze regering maar opdoeken en zelf het land gaan besturen? "
Nou ja, zoals het nu is opgezet met mensen die ver van de werkelijkheid afstaan en eigenlijk alleen maar daar zitten om hun eigen broek op te houden of als preparatie voor een job in het bedrijfsleven, dan is het inderdaad beter dat het kleiner en lokaler georganiseerd wordt. Mede omdat de samenstelling van Nederland behoorlijk is veranderd en dat past niet bij een eenzijdige eenkoppige aansturing uit 18-noach. Er wordt namelijk net gedaan alsof mensen onderling zelf geen beslissingen kunnen nemen wat voor hen het beste is, dat we één leider nodig hebben. Hoe vaak is het al voorgekomen dat er een wet of maatregel wordt ingevoerd en uiteindelijk na een tijd weer wordt teruggedraaid omdat het in de praktijk niet werkt. Dat komt omdat er geen affiniteit is met het onderwerp, het "Ik denk dat" verhaal dat wat totaal niet matcht met de werkelijkheid. Wat voor één het beste is, hoeft niet voor een ander het beste te zijn en visaversa.

Een Minister is niet meer dan een marionet van het geschreven woord, eigenlijk is het een woordvoerder, een aanspreekpunt maar zou geen mening moeten hebben, uiten over iets dat in het oor wordt gefluisterd door anderen. Neem Rutte bijvoorbeeld, lijkt overal verstand van te hebben, doet alsof hij overal verstand van heeft, praat alsof hij overal verstand van heeft. Totdat je zijn uitgesproken zinnen gaat analyseren dan hoor je heel vaak uitspraken als "Ik ben van mening dat...", "ik geloof dat.....", dat is geen werkelijkheid dus, dat is zijn mening, wat hij denkt dat het is zoals het is, hij denkt dat het zo is. Hoe kun je nou een mening uiten, alzijnde min of meer waarheid verkondigen, als leidraad, als uitgangspunt, een eigen interpretatie van de waarheid, over iets waar je totaal geen verstand van hebt. Dat is dan ook wat je ziet, er worden dan beslissingen genomen naar eigen idee die totaal niet matchen met de werkelijkheid. De persoonlijke mening is een eigen leven gaan leiden. Zo'n Minister zou helemaal geen beslissingen mogen maken, en zeker niet als er geen enkele affiniteit is met het onderwerp, de portefeuille, iets wat een Minister dient te vertegenwoordigen.

Dat geldt voor alle managers, ook in de ICT, waar dan ook. Een manager zou zich als een woordvoerder, informant moeten gedragen tussen partijen, als een bemiddelaar en niet als een naar eigen invulling beter weter terwijl je niet eens thuis bent in het onderwerp. De mensen die er verstand van hebben moeten de beslissing maken en niet deze mensen uitsluiten (zie ook de oorspronkelijke vraag). Helaas gaat dat dus heel vaak fout, de Manager is van mening (daar heb je um weer) uitsluitend de beslissingen te moeten maken. Dat zorgt ervoor dat er enorm veel ruis onstaat, irritatie en duurt allemaal veel langer dan nodig is. De manager zit in de weg. Kijk in de kamer bijvoorbeeld, besluitvorming duurt extreem lang, gekissebis over en weer door mensen die iets moeten vertegenwoordigen waar ze eigenlijk geen verstand van hebben.

Ik denk dat deze hele discussie hier aantoont waarom IT-ers vaak wel een manager/analist/consultant nodig hebben: men is eigenwijs. Een eigenschap die ik vaak tegenkom in IT-ers. En zet 5 eigenwijze mensen bij elkaar in een ruimte en laat ze onderling bepalen wat men gaat doen. Gegarandeerd dat de boel vanzelf in de soep loopt.
De manager of analist is er om die verschillende eigenwijze meningen en kennis samen te vatten en over te brengen naar de opdrachtgevers of business. En goede communicatie vaardigheden zijn daarbij van belang. En dat is wat vaak ontbreekt bij een IT-er, het is heel vaak zwart-wit. En die manier van denken werkt niet wanneer je gezamenlijk een project moet opleveren.

Typisch gevalletje "Zet vijf kemphanen bij elkaar in één hok en ze maken elkaar af". Het competitieniveau ligt hoog en dat begint al bij de selectie want we willen alleen het beste in ons team. Hoge eisen, assessments, testen, alleen het beste moet overblijven. Wie je bent of hoe je bent maakt niet uit als de resultaten maar uitstekend zijn, dat is het eerste waar sollicitant op wordt geselecteerd. Resultaat: zoals jij beschrijft.

Is dat de schuld van deze mensen, nee, van het management en dat begint bij HRM. Grote kans dat hier mensen tussen zitten die niet tevreden zijn met het 'gedwongen' compromis, wordt de sfeer niet echt beter van. Dit heb ik niet van mijzelf maar van een ICT-manager, het is niet gezond om allemaal kemphanen bij elkaar te zetten, je hebt diversiteit nodig, verschillend kaliber, om een gezonde sfeer te behouden zodat ze elkaar niet af willen troeven. Mensen in een team moeten bij elkaar passen, elkaar aanvullen. Iedereen tevreden, geen gezeik dus, sneller resultaat en de besluitvorming gaat (bijna) vanzelf.

Ook hier weer, als je als manager daar alleen maar voor jezelf zit en de resultaten maar eigenlijk geen enkele notie hebt wat er speelt op een afdeling, tussen mensen en de materie, dan ben je geen manager, dan ben je ballast en zit je alleen maar in de weg. Helaas is dat maar al te vaak de realiteit.

[unezra]

codebeat schreef op vrijdag 9 februari 2018 @ 21:23:
[...]
"Dan kunnen we dus onze regering maar opdoeken en zelf het land gaan besturen? "
Nou ja, zoals het nu is opgezet met mensen die ver van de werkelijkheid afstaan en eigenlijk alleen maar daar zitten om hun eigen broek op te houden of als preparatie voor een job in het bedrijfsleven, dan is het inderdaad beter dat het kleiner en lokaler georganiseerd wordt.

Kleiner en lokaler is lang niet altijd een optie. Schaalgrootte bied voordelen en je moet samenwerken. Kleine lokale besturen die niet samenwerken zijn zo mogelijk een nog grotere ramp dan een landelijk bestuur dat niet voldoende van de lokale omstandigheden weet.

Dat geldt voor alle managers, ook in de ICT, waar dan ook. Een manager zou zich als een woordvoerder, informant moeten gedragen tussen partijen, als een bemiddelaar en niet als een naar eigen invulling beter weter terwijl je niet eens thuis bent in het onderwerp. De mensen die er verstand van hebben moeten de beslissing maken en niet deze mensen uitsluiten (zie ook de oorspronkelijke vraag). Helaas gaat dat dus heel vaak fout, de Manager is van mening (daar heb je um weer) uitsluitend de beslissingen te moeten maken. Dat zorgt ervoor dat er enorm veel ruis onstaat, irritatie en duurt allemaal veel langer dan nodig is. De manager zit in de weg. Kijk in de kamer bijvoorbeeld, besluitvorming duurt extreem lang, gekissebis over en weer door mensen die iets moeten vertegenwoordigen waar ze eigenlijk geen verstand van hebben.

Het probleem met specialisten is vaak weer dat ze het grote geheel niet overzien. Denk aan de techneut die technisch een fantastische oplossing weet te bedenken die compleet waardeloos is omdat 'ie niet aan sluit bij wat de business vraagt.

Het gaat op beide vlakken vaak fout. Ik ben formeel geen manager maar senior systeembeheerder, vanuit die hoedanigheid heb ik wel een sturende rol zowel intern als extern. Mijn voordeel voor onze organisatie is dat ik een technische achtergrond heb, dagelijks ook technisch beheer doe, maar óók prima de business met de techniek kan verbinden.

Juist vanuit deze positie zie ik dat aansturing nodig is. Als ik alle vragen vanuit de business zou honoreren krijg je een onbeheer en onbeheersbare ICT (wat direct nadelig is voor de business), zou ik 100% mee gaan met externe partijen (waaronder developers) krijg je technisch oplossingen die variëren van technisch prima tot technisch rampzalig, maar niet zelden totaal niet aansluiten bij de business en dus evengoed totaal waardeloos zijn.

Naast mijn technisch werk, zie ik het als mijn taak te zorgen dat business en techniek bij elkaar aan blijven sluiten. Ben ik dan manager? Op papier niet. Vervul ik daarin een leidende rol? Absoluut.

Juist door mijn ervaring in deze en eerdere (minder sturende) rollen heb ik de verschillen gezien tussen diverse manieren van aansturing. Nu ben ik op dit moment ook min of meer een zelfsturend team, maar wel met een duidelijke taakverdeling waardoor er absoluut sturing, leiding, management zo je wil, is. (Op dit moment bestaat ons team uit 2 inclusief mezelf en vallen we onder een manager. Die manager komt te vervallen. Het is nog onzeker of we opnieuw onder een manager komen te vallen of direct onder de directie.)

[...]
Typisch gevalletje "Zet vijf kemphanen bij elkaar in één hok en ze maken elkaar af". Het competitieniveau ligt hoog en dat begint al bij de selectie want we willen alleen het beste in ons team. Hoge eisen, assessments, testen, alleen het beste moet overblijven. Wie je bent of hoe je bent maakt niet uit als de resultaten maar uitstekend zijn, dat is het eerste waar sollicitant op wordt geselecteerd. Resultaat: zoals jij beschrijft.

Is dat de schuld van deze mensen, nee, van het management en dat begint bij HRM. Grote kans dat hier mensen tussen zitten die niet tevreden zijn met het 'gedwongen' compromis, wordt de sfeer niet echt beter van. Dit heb ik niet van mijzelf maar van een ICT-manager, het is niet gezond om allemaal kemphanen bij elkaar te zetten, je hebt diversiteit nodig, verschillend kaliber, om een gezonde sfeer te behouden zodat ze elkaar niet af willen troeven. Mensen in een team moeten bij elkaar passen, elkaar aanvullen. Iedereen tevreden, geen gezeik dus, sneller resultaat en de besluitvorming gaat (bijna) vanzelf.

Ook hier weer, als je als manager daar alleen maar voor jezelf zit en de resultaten maar eigenlijk geen enkele notie hebt wat er speelt op een afdeling, tussen mensen en de materie, dan ben je geen manager, dan ben je ballast en zit je alleen maar in de weg. Helaas is dat maar al te vaak de realiteit.

Maar daar zit dus het verschil.
Management as-such is niet overbodig. Verkeerde managers kunnen vooral veel kapot maken.
Aan de andere kant, een team dat leiding nodig heeft (bijna ieder team), functioneert ook niet als die leiding er niet is. De hele crux zit 'm niet in het afschaffen van management, van leiding, maar in het zorgen dat er op de juiste manier leiding gegeven word.

[codebeat]

unezra schreef op zaterdag 10 februari 2018 @ 08:20:
[...]
Kleiner en lokaler is lang niet altijd een optie. Schaalgrootte bied voordelen en je moet samenwerken. Kleine lokale besturen die niet samenwerken zijn zo mogelijk een nog grotere ramp dan een landelijk bestuur dat niet voldoende van de lokale omstandigheden weet.
[...]

Wat is samenwerken? Is dat alle neuzen dezelfde kant op (en geen moeilijkheden) of is samenwerken elkaar accepteren, dat het bij de één anders kan werken dan bij de ander? Verderop in jou tekst gaat het steeds over business dus ik vermoed dat je doelt op "neuzen dezelfde kant op", de weg van de minste weerstand. Dat is een eenzijdig verhaal, dus alleen als het commercieel interessant is, is het interessant. Als het wat moeilijker gaat, dan werken we (per definitie) niet samen. Als we een eenheidsworst worden dan is geen ruimte voor discussie, voor verbeteren. Dat is niet gezond. Denk dat lokale besturen over het algemeen meer verstand hebben van eigen materie dan welke buitenstaander dan ook. De invloedrijke buitenstaander wenst graag een eenheidsworst, dat is gemakkelijker om een wenst in het gareel te krijgen. Uit commercieel oogpunt te goedkoop, dat gaat niet eindeloos werken.

Het probleem met specialisten is vaak weer dat ze het grote geheel niet overzien. Denk aan de techneut die technisch een fantastische oplossing weet te bedenken die compleet waardeloos is omdat 'ie niet aan sluit bij wat de business vraagt.

Het gaat op beide vlakken vaak fout.

Wat is niet overzien, commercieel niet interessant? Veel dingen waren in eerste instantie commercieel niet interessant maar dat heeft ons wel verder gebracht, alle "idoten" die met iets nieuws kwamen. Nieuwe bevindingen/inzichten ga je niet vinden bij mensen die alleen maar doen wat jij wenst dat ze moeten doen. Neem de ontwikkeling van de transistor, baanbrekend anders denken, zonder dit hadden wij misschien wel met elkaar gecommuniceerd via een "plug-in" telex variant (met onnoemelijk veel buizen) maar niet sneller dan dat. Misschien had zo'n "chat" zoals dit niet eens bestaan. Vlak andersdenkenden niet uit AUB, het feit dat jij het niet begrijpt hoeft nog niet te betekenen dat het per definitie onjuist is.

Ik ben formeel geen manager maar senior systeembeheerder, vanuit die hoedanigheid heb ik wel een sturende rol zowel intern als extern. Mijn voordeel voor onze organisatie is dat ik een technische achtergrond heb, dagelijks ook technisch beheer doe, maar óók prima de business met de techniek kan verbinden.

Juist vanuit deze positie zie ik dat aansturing nodig is. Als ik alle vragen vanuit de business zou honoreren krijg je een onbeheer en onbeheersbare ICT (wat direct nadelig is voor de business), zou ik 100% mee gaan met externe partijen (waaronder developers) krijg je technisch oplossingen die variëren van technisch prima tot technisch rampzalig, maar niet zelden totaal niet aansluiten bij de business en dus evengoed totaal waardeloos zijn.

Naast mijn technisch werk, zie ik het als mijn taak te zorgen dat business en techniek bij elkaar aan blijven sluiten. Ben ik dan manager? Op papier niet. Vervul ik daarin een leidende rol? Absoluut.

Juist door mijn ervaring in deze en eerdere (minder sturende) rollen heb ik de verschillen gezien tussen diverse manieren van aansturing. Nu ben ik op dit moment ook min of meer een zelfsturend team, maar wel met een duidelijke taakverdeling waardoor er absoluut sturing, leiding, management zo je wil, is. (Op dit moment bestaat ons team uit 2 inclusief mezelf en vallen we onder een manager. Die manager komt te vervallen. Het is nog onzeker of we opnieuw onder een manager komen te vallen of direct onder de directie.)

Maar daar zit dus het verschil.
Management as-such is niet overbodig. Verkeerde managers kunnen vooral veel kapot maken.
Aan de andere kant, een team dat leiding nodig heeft (bijna ieder team), functioneert ook niet als die leiding er niet is. De hele crux zit 'm niet in het afschaffen van management, van leiding, maar in het zorgen dat er op de juiste manier leiding gegeven word.

Je geeft prima aan dat een manager overbodig kan zijn. "zie ik het als mijn taak", je hebt rol gevonden en daar is geen manager voor nodig. Als de juiste mensen bij elkaar komen kun je die rol automatisch vinden. Pas als het een chaos is en mensen passen niet bij elkaar dan is een vinger tikkende manager nodig maar dat werkt niet zo goed als dat wanneer het vanzelf gaat. Je geeft dat tevens aan, "min of meer een zelfsturend team", die manager is dus niet nodig, iedereen binnen het team neemt/weet z'n verantwoordelijkheid.

Ik weet niet of je de video heb bekeken die ik hiervoor heb gepost (denk van niet), dan had je ook kunnen zien dat de mensen die er al werken een sollicitant beoordelen/kiezen of deze past binnen het team of niet. ZIJ ALLEN moeten met dat nieuwe personeelslid kunnen werken. Manager kan veel willen, "straffen/corrigeren wanneer het niet goed gaat", leidt tot ontevredenheid en stimuleert onderlinge concurrentie (egoïsme). Als er een manager nodig is als manager dan is het eigenlijk al uit het verband gerukt. Zorgt niet ervoor dat mensen bij elkaar komen maar worden afgescheept met een gedwongen compromis en zet de concurrentie een tandje hoger. Dat kun je een paar keer doen maar daarna komt de ontevredenheid (bij de "verliezers") nooit meer goed, kan zelfs leiden tot wrok (of wraak).

Je geeft aan dat wanneer het goed gaat, mensen op elkaar afgestemd zijn, dat management overbodig is, iedereen weet wat hij/zij moet doen en voelt een bepaalde verantwoordelijkheid. Mensen voelen geen verantwoordelijkheid als ze het gevoel krijgen niets te betekenen of het gevoel hebben buitengesloten te worden. Een team is succesvol als men elkaar kan aanvullen,dan weet iedereen binnen dit team zijn of haar rol, dat kan niet met een stelletje (door het management georganiseerde) kemphanen bij elkaar die door management ook niet begrepen worden (mede omdat het management geen affiniteit heeft met de praktijk, de materie waarover het gaat en het 'gevoel' wat erbij komt kijken).

[unezra]

codebeat schreef op maandag 12 februari 2018 @ 05:46:
[...]
Wat is samenwerken? Is dat alle neuzen dezelfde kant op (en geen moeilijkheden) of is samenwerken elkaar accepteren, dat het bij de één anders kan werken dan bij de ander? Verderop in jou tekst gaat het steeds over business dus ik vermoed dat je doelt op "neuzen dezelfde kant op", de weg van de minste weerstand.

Nee. Het gaat er om dat ICT altijd ten dienste staat van een organisatie. Zelfs als je bij een ICT dienstverlener werkt, beoefen je dat uiteindelijk vaak voor een organisatie die niet ICT als doel heeft.

Dat gaat absoluut niet over de weg van de minste weerstand maar over het zinvol behartigen van de belangen van een organisatie met ICT als antwoord op een aantal vragen.

"Neuzen dezelfde kant op" heeft ook weinig te maken met "weg van de minste weerstand".

Dat is een eenzijdig verhaal, dus alleen als het commercieel interessant is, is het interessant. Als het wat moeilijker gaat, dan werken we (per definitie) niet samen. Als we een eenheidsworst worden dan is geen ruimte voor discussie, voor verbeteren. Dat is niet gezond. Denk dat lokale besturen over het algemeen meer verstand hebben van eigen materie dan welke buitenstaander dan ook. De invloedrijke buitenstaander wenst graag een eenheidsworst, dat is gemakkelijker om een wenst in het gareel te krijgen. Uit commercieel oogpunt te goedkoop, dat gaat niet eindeloos werken.

Als je het hebt over het ambtenaren apparaat zie ik vooral overeenkomsten. Niet tussen compleet verschillende onderdelen als lokale overheid en justitie, wel tussen vergelijkbare onderdelen als lokale overheden. De lokale politiek is wellicht anders maar naar mijn gevoel zou er een grote overeenkomst moeten zitten in ondersteunende ICT. Juist daar diversiteit aanbrengen levert onnodig kosten op.

De lokale besturen hebben meer verstand van hun eigen materie, maar dat is op politiek en uitvoerend niveau. Op ICT vlak lijkt me juist dat de verschillen klein zijn.

Ook daar, als het wat moeilijker gaat kan het nog steeds de beste oplossing zijn. Mensen houden graag vast aan vertrouwde systemen. Wil je achterliggende systemen samenvoegen (en dus voor tenminste 1 van de deelnemers vervangen), levert dat weerstand op bij zowel de eindgebruikers als ICT. Toch kan dat voordelen bieden waardoor het beter is systemen samen te voegen en samenwerkingen op te zetten. (Shared Service Center achtige zaken.)

[...]
Wat is niet overzien, commercieel niet interessant? Veel dingen waren in eerste instantie commercieel niet interessant maar dat heeft ons wel verder gebracht, alle "idoten" die met iets nieuws kwamen. Nieuwe bevindingen/inzichten ga je niet vinden bij mensen die alleen maar doen wat jij wenst dat ze moeten doen. Neem de ontwikkeling van de transistor, baanbrekend anders denken, zonder dit hadden wij misschien wel met elkaar gecommuniceerd via een "plug-in" telex variant (met onnoemelijk veel buizen) maar niet sneller dan dat. Misschien had zo'n "chat" zoals dit niet eens bestaan. Vlak andersdenkenden niet uit AUB, het feit dat jij het niet begrijpt hoeft nog niet te betekenen dat het per definitie onjuist is.

Ik bén zo'n andersdenkende.

Maar ik heb inmiddels ook geleerd dat juist techneuten vaak in de techniek blijven hangen en oplossingen bedenken waar je bedrijfsmatig geen reet aan hebt. Dat gaat niet over academisch onderzoek naar halfgeleiders maar wel over zaken die meer in de dagelijkse praktijk voor komen. Gebruikers die roepen "we hebben deze applicatie nodig" (zonder fatsoenlijk onderzoek), developers of sysadmins die met technische oplossingen komen waar niemand op zit te wachten en/of die vreselijk oneconomisch zijn.

Het is het zoeken van die balans.

Waar het mis gaat is dat veel techneuten (developers, systeembeheerders, om het even in de ICT context te houden) niet beseffen dat hun in hun ogen geniale idee, niet nuttig hoeft te zijn voor de organisatie. (Helaas gaat het ook mis hoger in de organisatie, waar dingen worden afgeschoten die absoluut het bedrijf of breder vooruit kunnen helpen.)

[...]
Je geeft prima aan dat een manager overbodig kan zijn. "zie ik het als mijn taak", je hebt rol gevonden en daar is geen manager voor nodig. Als de juiste mensen bij elkaar komen kun je die rol automatisch vinden. Pas als het een chaos is en mensen passen niet bij elkaar dan is een vinger tikkende manager nodig maar dat werkt niet zo goed als dat wanneer het vanzelf gaat. Je geeft dat tevens aan, "min of meer een zelfsturend team", die manager is dus niet nodig, iedereen binnen het team neemt/weet z'n verantwoordelijkheid.

Ik geef juist aan dat ik vind dat management niet overbodig is en dat managers, mits goed ingezet, van toegevoegde waarde zijn voor een organisatie.
Ook iemand die organisch de leiding krijgt / de leiding naar zich toe trekt, vervult op dat moment de rol van manager. Formaliseer je dat, dan veranderd opeens iemands visitekaartje en krijgt iemand de titel "manager".

Ook binnen een zelfsturend team zijn er leiders en volgers en niet zelden zijn die leiders, managers, telkens dezelfde personen.

Ik weet niet of je de video heb bekeken die ik hiervoor heb gepost (denk van niet), dan had je ook kunnen zien dat de mensen die er al werken een sollicitant beoordelen/kiezen of deze past binnen het team of niet. ZIJ ALLEN moeten met dat nieuwe personeelslid kunnen werken. Manager kan veel willen, "straffen/corrigeren wanneer het niet goed gaat", leidt tot ontevredenheid en stimuleert onderlinge concurrentie (egoïsme). Als er een manager nodig is als manager dan is het eigenlijk al uit het verband gerukt. Zorgt niet ervoor dat mensen bij elkaar komen maar worden afgescheept met een gedwongen compromis en zet de concurrentie een tandje hoger. Dat kun je een paar keer doen maar daarna komt de ontevredenheid (bij de "verliezers") nooit meer goed, kan zelfs leiden tot wrok (of wraak).

Ik heb de video nog niet gezien, vanavond maar eens bekijken.
Ik ken wel de theorie en uitvoering.

Persoonlijk lijkt het me van de teamgrootte en teamsamenstelling afhangen of je het hele team mee kunt laten beslissen over of iemand in dienst treed of niet. Bij een klein team lijkt het me relevanter dan bij een groot team, maar stel dat iemand weerstand heeft tegen een sollicitant, kan het toch zijn dat die kandidaat de beste kandidaat is. Een zelfsturend team zal denk ik eerder kiezen voor het niet aannemen van zo'n kandidaat dan een team waar een formeel leidinggevende boven staat die bij machte is iemand tóch aan te nemen en de weerstand intern op te lossen.

Organisatiebelang gaat voor individueel belang. Als er binnen het team iemand zit die niet overweg kan met een nieuw teamlid, moet je de beslissing kunnen en durven nemen die persoon te corrigeren, over te plaatsen of desnoods weg te sturen.

Groepsdruk en andere zaken spelen ook mee. Al zou je consensus hebben over de kandidaat, dan nog zegt dat niets over of iedereen daadwerkelijk die kandidaat ziet zitten.

Praktische uitvoerbaarheid is ook een ding. In een klein team kun je nog wel zoiets doen (maar hoe veel leer je werkelijk van iemand die je misschien 15 minuten spreekt of die een dag mee loopt), in een groot team (10+ man) word het een ramp. Wil je ieder teamlid een sollicitatiegesprek laten voeren?

Nog een ander ding is pesten op de werkvloer. Natuurlijk heb je in een gezonde organisatie daar vertrouwenspersonen voor maar die hebben maar beperkt macht. Binnen teams waar dat voor komt, zal een zelfsturend team dat waarschijnlijk niet of beperkt corrigeren. Een goede leidinggevende doorziet het, grijpt in en herstelt de balans. (Helaas staat of valt dat met de capaciteiten van de leidinggevende. Een slappe zak van een manager die het niet doorziet grijpt niet of op de verkeerde manier in waardoor de verkeerde mensen slachtoffer worden van zo'n situatie.)

Je geeft aan dat wanneer het goed gaat, mensen op elkaar afgestemd zijn, dat management overbodig is, iedereen weet wat hij/zij moet doen en voelt een bepaalde verantwoordelijkheid. Mensen voelen geen verantwoordelijkheid als ze het gevoel krijgen niets te betekenen of het gevoel hebben buitengesloten te worden. Een team is succesvol als men elkaar kan aanvullen,dan weet iedereen binnen dit team zijn of haar rol, dat kan niet met een stelletje (door het management georganiseerde) kemphanen bij elkaar die door management ook niet begrepen worden (mede omdat het management geen affiniteit heeft met de praktijk, de materie waarover het gaat en het 'gevoel' wat erbij komt kijken).

Ik zeg nergens dat management overbodig is. Management is nodig.
Alleen kun je dat op momenten anders invullen, zoals met gedeeltelijk zelfsturende teams.

De rollen zijn er nog steeds, je noemt het in zo'n geval hooguit anders.

[codebeat]

[quote]unezra schreef op maandag 12 februari 2018 @ 10:55:
[...]


Ik bén zo'n andersdenkende.

[...]

Ik heb de video nog niet gezien, vanavond maar eens bekijken.
Ik ken wel de theorie en uitvoering.

[...]
etc. etc.

I/quote]
Wellicht was het handiger geweest eerst de video te bekijken voordat je dit hele zweverige verhaal had neergezet. Je zegt andersdenkend te zijn maar ik hoor hier toch echt een manager (of een wannabe) praten die het alleen heeft over resultaten (op het financiële vlak - "de belangen") maar niet over mens als mens. Als je eerst de video had bekeken, had je kunnen zien dat de mensen die bij zo'n sollicitatie aanwezig zijn, direct met de nieuwe collega te maken krijgen, dat hoeft dus niet de gehele afdeling te zijn.

Dat doet mij denken aan mijn sollicitaties, mijn ervaringen, dat je eerst te maken krijgt met een HRM, die de voorselectie doet. Mag je meteen wat testen maken maar wie je bent en wat je gedaan hebt, daar wordt niet naar gevraagd. Krijg daar een heel naar gevoel bij en ik ben zelfs een keer opgestapt halverwege het uitsluitende prestatie kruisverhoor (kan dat prima aan hoor, weet genoeg dus geen probleem). Alleen, dat noemen ze dan een kennismakingsgesprek, haha, daar stel ik mij toch heel wat anders bij voor.

Stonden ze wel raar te kijken toen ik ineens opstond, de hand schudde en daarna ietwat geïrriteerd het pand verliet. "Hadden ze nog nooit meegemaakt" zei de interviewer. Ben ook nog een mens, dus ik wil ook graag zo behandeld worden, ben geen lopende band robot. Het zoeken naar prestatie is wat mij betreft veel te ver doorgeslagen in de ICT. Het lijkt bij de HRM niet op te komen dat wellicht JIJ, als sollicitant, het misschien helemaal niets vind om bij dat bedrijf te werken. Heel zakelijk en onpersoonlijk getint.

Bovendien, als ik eerst met een HRM bobo te maken krijg, wat moet ik met zo'n persoon, ik ga er niet eens mee werken. Er zijn maar weinig gesprekken waarbij ook, vanaf het eerste gesprek, een directe/toekomstige collega aanschuift en juist dat zijn de goede gesprekken. Hoe vaak ik al heb gehad dat ik ergens ging werken en dat bleek dat theorie en praktijk mijlenver uit elkaar te liggen. Bijvoorbeeld als bedrijf zeggen zich te houden aan programmeerstandaarden en als je dan eenmaal binnen bent en in de code duikt, blijkt daar helemaal niets van waar te zijn. Kijk een sollicitant kan zijn CV een beetje opleuken maar een bedrijf kan dat ook. Dan is het dus heel fijn als er iemand bijzit, uit de praktijk, die jij als sollicitant ook even aan de tand kan voelen wat jij als sollicitant belangrijk vind. Vandaag de dag kan dat dus niet, het is puur eenrichtingsverkeer.

Ik vind mijn werk heel leuk echter de sfeer in de ICT wereld niet, koud en kil. Ja dan heb je wel een manager nodig om het zooitje robots, kemphanen, te instrueren.

[unezra]

@codebeat Het voorval wat je schrijft over sollicitatiegesprekken is wat ik heb geprobeerd te voorkomen. Ik heb het geluk gehad 2x een nieuwe collega uit te mogen kiezen en beide keren heb ik besloten voorselectie en sollicitatiegesprek te doen zoals ik wilde dat 'ie gedaan werd. Ofwel, ik heb geleerd van de fouten die gemaakt werden in de gesprekken waar ik aan de andere kant van de tafel zat en de gesprekken gevoerd die ik had willen voeren als sollicitant.

Ik heb veel dingen anders gedaan en ben juist enerzijds op zoek gegaan naar de mens achter de sollicitant, anderzijds naar meer conceptuele kennis. Op knoppen drukken kan iedereen leren, beseffen wanneer je die knoppen met rust moet laten is een heel ander verhaal. Ik had een paar heel belangrijke criteria (onderstaande lijst is maar een deel maar de belangrijkste punten die nu in me op komen):

- Zie ik mezelf met deze persoon op momenten 24 of 36 uur achter elkaar werken zonder ruzie te krijgen
- Weet diegenen wanneer 'ie van de knoppen af moet blijven en moet overleggen
- Snapt de persoon wat ethiek is (specifiek in een ICT context)
- Heeft de persoon conceptuele kennis van ICT
- Is het een miljoenpoot die blij word van extreem divers werk en zich nergens te goed voor voelt

Het antwoord op die vragen krijg je niet door enkel naar iemands zuivere technische kennis te vragen. Dat staat over het algemeen wel op iemands CV. Het antwoord op zulke vrijgen krijg je ook niet door enkel naar de antwoorden te luisteren. De kunst is door de antwoorden heen te luisteren en op veel meer te letten dan alleen de woorden die iemand uit spreekt.

Toevoeging: Natuurlijk gaat het ook om of de sollicitant bij ons past en bij ons wil komen werken. Daarom vertel ik in zo'n gesprek ook hoe het bij ons werkt, wat wij verwachten, etc. Heel bewust, zodat de sollicitant zelf kan bepalen of de job en het bedrijf bij hem of haar past. Daar is alle ruimte voor. Ook voor vragen over de sfeer, het werk, etc. Ik vind het heel belangrijk dat een sollicitant bewust kiest.

Ben ik dan die collega in het team die bepaald wie de nieuwe collega word? Ja. Mijn stem was doorslaggevend en ik heb zowel in de selectie als in de gesprekken een belangrijke rol gespeeld. Maar ik ben óók diegene op de afdeling die een leidende rol heeft en daar vaak bewust, soms wat minder bewust mee om gaat.

Jij doet mijn verhaal wat ik schrijf nu af als zweverig gezwets, maar je gaat niet in op de situaties die ik aan haal waar duidelijke leiding hét verschil kan maken. Aan de ene kant lijk je te beamen dat het belangrijk is dat er sturing is, maar lijk je het onzin te vinden dat dat op bepaalde momenten geformaliseerd word.

Mijn visie op dit vraagstuk word gevoed door mijn persoonlijke ervaring en gelukkig heb ik zowel heel positieve als negatieve ervaringen op diverse gebieden. Zowel werk gerelateerd als daarbuiten. Jij lijkt heel erg beïnvloed te worden door het gevoel dat de ICT een koude kille wereld is. Ik heb dat ook meegemaakt. Maar ik heb ook meegemaakt dat (ICT) afdelingen wel degelijk warm en persoonlijk kunnen zijn. Ik zou ook niet kunnen werken op een afdeling waar er geen oog is voor de mens en het enkel gaat om het kunstje uitvoeren.

Maar we raken daarmee fors van de vraag af of managers en andere sturende rollen binnen de ICT nodig zijn. Ik denk dat de rollen in iedere organisatie bestaan en vooral in grotere organisaties om diverse redenen meer geformaliseerd worden. In kleinere organisaties bestaan ze ook, maar worden ze soms niet benoemd. Op mijn visitekaartje staat "Senior Systeembeheerder", op basis daarvan zou je kunnen verwachten dat ik een zuivere techneut ben, terwijl ik juist probeer te verbinden tussen techniek en business en techniek een belangrijk en leuk onderdeel van mijn werk is, maar absoluut niet het enige. (Gelukkig, want ik word niet blij van een zuiver technische rol. Ik moet afdelingen en mensen bij elkaar kunnen brengen.)

[ Voor 5% gewijzigd door unezra op 13-02-2018 07:49 ]

[Bezulba]

Ik ken van die afdelingen waar de techneuten inderdaad voelen alsof zij bepalen wat er gaat gebeuren met hun IT, in plaats van de business die bepaald waar IT heen gaat en die afdelingen draaien voor geen meter. Ze doen alleen wat ze leuk vinden en "stomme" klusjes en papierwerk (meldingen/wijzigingen bijwerken, documentatie etc) zijn maar vervelend en doen ze gewoon niet.

Daar hoort dan een goede manager boven die ze dus wel laat doen wat er moet gebeuren maar vaak is dat dan ook iemand die uit die groep is gepromoveerd en eigenlijk nog een halve techneut is en niet hard durft te zijn naar z'n collega's.

Zelfsturen kan dus alleen als je afdeling bestaat uit mensen die dat aankunnen en oppakken, en dat zijn er niet heel veel want iedereen wil wel de leuke klusjes doen maar niet de vervelende taken.

[connectcase]

Geldt niet alleen voor het analyse deel van ICT.

Ook op andere expertises (SEO, Projectmanagement etc.) lopen er mensen rond met weinig tot geen technische kennis.

Ik vind het persoonlijk wel fijn als over een minimale kennis beschikken. Maw. ze moeten op zijn minst de terminologie kennen EN weten wat de mogelijkheden zijn. Kunnen ze zich dan ook nog in leven in de techneuten zelf, dan is dat nog een extra.

Ooit samengewerkt met een Technical Sales Account Manager (of zoiets), wiens job het was om presentaties binnen een online platform te verkopen, maar ook de klant te informeren over de prestaties daarvan (statistieken, verbetering customer journey, copywriting suggesties etc.).

Deze mijnheer was met veel bombarie binnen gehaald, want de directeur vond dat sales "de motor van het bedrijf" was (het bedrijf ontwikkelde inhouse online platforms voor opleidingen)

En deze verkoper had een uitstekende staat van dienst in de verkoop van....lingerie! Hij verscheen dus ook regelmatig bij de developers aan het bureau om een woordenlijst samen te stellen met termen die indruk konden maken op potentiële klanten (geen grapje).

Je hoeft als trainer van het Nederlands elftal echt geen profvoetballer geweest te zijn, maar je moet wel de ervaring kennen van ooit zelf in groepsverband tegen een bal aangetrapt te hebben.

[Tarkin]

connectcase schreef op woensdag 14 februari 2018 @ 17:15:


En deze verkoper had een uitstekende staat van dienst in de verkoop van....lingerie! Hij verscheen dus ook regelmatig bij de developers aan het bureau om een woordenlijst samen te stellen met termen die indruk konden maken op potentiële klanten (geen grapje).

Je hoeft als trainer van het Nederlands elftal echt geen profvoetballer geweest te zijn, maar je moet wel de ervaring kennen van ooit zelf in groepsverband tegen een bal aangetrapt te hebben.

Dus die verkoper deed z'n werk en zocht inlichtingen bij de developers om het product beter te kunnen verkopen. Wat is dan het probleem?

Mocht hij het softwareproduct nu nog als een soort lingerie zou proberen verkopen dan kan je nog klagen, maar nu doet die jongen toch goed zijn werk? Waarom zou een Sales van binnen en van buiten dat product moeten kennen? Zijn expertise is mensen verleiden om je product te verkopen (ok dat is waarschijnlijk gechargeerd en hij verkoopt beter geen gebakken lucht maar toch,...)

[unezra]

Bezulba schreef op dinsdag 13 februari 2018 @ 08:17:
Ik ken van die afdelingen waar de techneuten inderdaad voelen alsof zij bepalen wat er gaat gebeuren met hun IT, in plaats van de business die bepaald waar IT heen gaat en die afdelingen draaien voor geen meter. Ze doen alleen wat ze leuk vinden en "stomme" klusjes en papierwerk (meldingen/wijzigingen bijwerken, documentatie etc) zijn maar vervelend en doen ze gewoon niet.

Daar hoort dan een goede manager boven die ze dus wel laat doen wat er moet gebeuren maar vaak is dat dan ook iemand die uit die groep is gepromoveerd en eigenlijk nog een halve techneut is en niet hard durft te zijn naar z'n collega's.

Zelfsturen kan dus alleen als je afdeling bestaat uit mensen die dat aankunnen en oppakken, en dat zijn er niet heel veel want iedereen wil wel de leuke klusjes doen maar niet de vervelende taken.

Daar zeg je wel heel rare woorden en dat is dus ook precies een van de dingen die ik bedoel met mijn eerdere relaas.

Mijn ervaring is dat het wel kan werken als iemand op de afdeling zaken stuurt, mits de afdeling autoriteit accepteert als het nodig is, maar het is wel lastig.

Ik probeer zo min mogelijk het argument "we doen het zo omdat ik dat zeg" te gebruiken, maar als het nodig is doe ik het wel. Soms is het niet handig om proberen consensus te krijgen. Op zulke momenten kan het handig zijn dat je daadwerkelijk formeel d'r boven staat waardoor je niet terug kunt krijgen "we zijn allemaal gelijk, zoek het uit".

Uiteindelijk staat er ALTIJD iemand boven, er zijn volgens mij geen bedrijven van enige omvang zonder hiearchie.