Incapabele managers in de ICT?

[Yordi-]

Beste Tweaker,

Gisteravond had ik een discussie met een groep mensen (ICT en niet-ICT) over managers in de ICT. Ik werk nu zo'n 8 jaar in de ICT en heb bij 3 bedrijven gewerkt, allen met eigenlijk incapabele managers. Goede mensen, dat wel, maar ze slaagden er niet in het team naar een hoger plan te tillen of daadwerkelijk te managen. Ik dacht eigenlijk dat het toeval was, maar tijdens die discussie bleek ik eigenlijk helemaal niet de enige te zijn die dat vond over ICT managers.

Ik hoorde veel ervaringen van ICT-ers die vinden dat hun manager niet manager was geworden omdat ze de juiste competenties hadden, maar manager zijn geworden omdat ze bijvoorbeeld lang bij het bedrijf werken. Bij mensen die niet in de ICT werken waren de selectie criteria veel hoger voor managers en leek er daadwerkelijk naar bepaalde competenties gezocht te worden. Vaak hoorde je ook dat ICT managers een soort meewerkend voorman zijn en niet aan het managen toekomen.

Hoe kan dat? Misschien door het algehele personeelstekort? Of is het toeval en denken jullie er anders over? Ligt het misschien aan de grootte van het bedrijf?

Ik ben erg benieuwd hoe Tweakers hier over denken!

[ybos]

Trust me, niet alleen in de ICT.
Zit zelf in de energiewereld en hoor van zat monteurs dat die nieteens weten wie hun manager/teamleider is. Ja, van naam, maar de beste man/vrouw heeft nooit de moeite genomen om na aanstelling kennis te maken.

[Josk79]

Ik zag de kop en hoopte dat dit een vacature was. Ik wilde mijn CV al gaan indienen

[Smobbo]

Is in elke branch zo.
Mensen onder de manager weten het altijd beter dan de manager, zonder te weten wat er van een manager gevraagd wordt.
Dat combineren met een grote groep 50+ers die manager geworden zijn omdat ze in hun specialisatie niet verder konden groeien en je bent er wel .
Tegenwoordig zou dat 2e wel beter moeten gaan, nu specialisten vaak net zo goed of beter worden betaald dan de manager en tegelijkertijd management nu als een echt vak gezien wordt (wat het ook is!).

(Ff lekker kort door de bocht )

[ Voor 3% gewijzigd door Smobbo op 21-01-2018 20:01 ]

[Reacher]

De vraag is maar net of je wel zo goed kan beoordelen of een manager wel of niet goed is in haar of zijn job.
Onderdeel van de rol is dat ze informatie filteren en je misschien niet een compleet beeld hebt wat er bij de functie komt kijken en wat de omstandigheden zijn waarin een manager werkzaam is.


Laten we anders eens praten over al die ICT-ers die er niks van snappen of het werk niet op tijd af krijgen.. of zou dat ook zomaar te maken kunnen hebben met de context van het moment.

Ik geloof niet dat het zo zwart-wit is.

[wm1234]

Het ligt er maar net aan wat jij incapabel vindt. Een manager moet zorgen dat de doelen worden behaald van het bedrijf / afdeling binnen het budget en tevredenheid (bijvoorbeeld van de klant). Ze zijn er in principe niet om medewerks te pleasen. Goede manager houden dit wel in de gaten omdat die medewerkers uiteindelijk wel productie moeten draaien.

In de ICT vind je veel techneuten die het liefste de hele dag bezig met hun product en techniek tot perfectie. Daarnaast zit je ook nog met een stuk administratie en business (geneuzel volgens de meeste ict'ers) maar hoort er wel gewoon bij. Daarnaast zit er druk op vanuit hogere managers of directie om de doelen te behalen. En daar moet een balans in gevonden worden aan beide kanten.

Gelukkig heb je steeds meer werk methodes zoals scrum waar er niet meer direct managers op je zitten maar dat het team het zelf kan bepalen, wat haalbaar is en wat niet.

[Yucon]

Dit wordt een popcorntopic..

Ik denk dat je het onderscheid moet maken tussen ronduit incapabel en matig capabel. Wat betreft incapabele managers vind ik het persoonlijk wel meevallen. Ze lijken ook een beetje uit te sterven nu IT redelijk volwassen aan het worden is.

Maar wat betreft de matig capabele managers ligt het anders. Er zijn nu eenmaal een aantal grote IT-bedrijven die met name gericht zijn op het verkopen van uren, en die in de regel ook maar een vrij matig eindresultaat neerzetten. Tja, dan is het vrij logisch dat het management een verlengde van die "kwaliteit" is.

[ErikRo]

Hangt ook van het hogere kader af. In mijn vorige werk hadden we topmanagers die elke week, maand wel een nieuwe visie had. Van de managers werd vervolgens verwacht dat nieuwe beleid uit te dragen of te vertalen in plannen en werkschema's en dan had je vervolgens de werkvloer die nog het oude beleid aan het implementeren waren en die werden vervolgens gek of overspannen.

Uiteindelijk zie ik de oorzaak in de top, als die goed bezig zijn, straalt dat door naar beneden. En omgekeerd dus ook.

[arjants]

Misschien jezelf eens de vraag stellen of je het niet beter zou kunnen zonder manager?

Ik werk nu 3 jaar in een bedrijf zonder managers en kan me niets anders meer voorstellen.
Wat zou er mis kunnen gaan zonder een manager?

[JackBol]

arjants schreef op zondag 21 januari 2018 @ 20:32:
Wat zou er mis kunnen gaan zonder een manager?

Planning, afstemming tussen afdelingen, individu-oversteigende afwegingen, lange termijn doelen, budgettering...

[Zenix]

JackBol schreef op zondag 21 januari 2018 @ 20:34:
[...]


Planning, afstemming tussen afdelingen, individu-oversteigende afwegingen, lange termijn doelen, budgettering...

Kan toch allemaal zonder manager?

[arjants]

- grove planning voor verkoop iom met jou? de fijne planning kun je zelf wel
- gooi de muren tussen de afdelingen eruit en loop even langs
- overleg onderling of ga even sparren tijdens een bak koffie
- 1 doel voor ogen houden, dat iedereen met plezier zijn werk kan doen, cijfers chasen werkt m.i. niet
- geen budgetten meer aanhouden, waarom zou je op de zaak exorbitante uitgaven doen die je thuis ook niet doet.

In de basis: vertrouwen in je werknemers en de verantwoording voor een goede boterham bij hen neerleggen

[ Voor 11% gewijzigd door arjants op 21-01-2018 20:40 ]

[DukeBox]

Een goede manager is er een die doet wat ik zeg

Maar ff serieus, mag denk van geluk spreken, heb er nog maar 2 gehad maar beiden (al zij het totaal verschillend) fijne mensen die hun eigen steentje bijdragen om het geheel tot een team te vormen.
Moet wel zeggen dat ze voornamelijk people managers zijn, en ondanks dat ze zelf niet op hun achterhoofd zijn gevallen goed vertrouwen hebben in de kwaliteiten van de team leden en daardoor ook een deel van hun verantwoordelijkheid kunnen delegeren. Kan dus gelukkig ook op mijn collega's én manager bouwen en vice versa.

[ Voor 8% gewijzigd door DukeBox op 21-01-2018 20:42 ]

[sypie]

In het kader van "Miscommunicatie is ook communicatie" is er ook "Mismanagement is ook management".

Dit soort zaken komt over het algemeen voor bij managers. Mijn vrouw en ik hebben dit soort gasten de afgelopen jaren ook gezien, niet eens in de ICT. Dus ja, managen is niet voor iedereen weggelegd.

[Yordi-]

Ha, interessante reacties.

Smobbo schreef op zondag 21 januari 2018 @ 20:00:
Is in elke branch zo.
...
Tegenwoordig zou dat 2e wel beter moeten gaan, nu specialisten vaak net zo goed of beter worden betaald dan de manager en tegelijkertijd management nu als een echt vak gezien wordt (wat het ook is!).

Ik geloof ook wel dat andere branches een soortgelijk probleem kunnen hebben, maar het lijkt vaak alsof de ICT nog niet volwassen genoeg is om een fatsoenlijke management structuur op te zetten. Over dat betaald worden... als je een manager hebt die niet pikt dat zijn beste medewerker meer verdient dan hij heb je ook direct een uitdaging. Kan me voorstellen dat dat vaak gebeurt.

wm1234 schreef op zondag 21 januari 2018 @ 20:06:
Het ligt er maar net aan wat jij incapabel vindt. Een manager moet zorgen dat de doelen worden behaald van het bedrijf / afdeling binnen het budget en tevredenheid (bijvoorbeeld van de klant). Ze zijn er in principe niet om medewerks te pleasen.

Ik vind deze wel interessant. Managers zijn er misschien niet om medewerkers te pleasen, maar als medewerkers beter samenwerken of technisch groeien door de juiste coaching kan dat ook weer het doel van het bedrijf naar de volgende stap brengen.

arjants schreef op zondag 21 januari 2018 @ 20:32:
Misschien jezelf eens de vraag stellen of je het niet beter zou kunnen zonder manager?

Ik werk nu 3 jaar in een bedrijf zonder managers en kan me niets anders meer voorstellen.
Wat zou er mis kunnen gaan zonder een manager?

Dat ligt ook weer aan het team, denk ik? Hoe ga je bijvoorbeeld om met een junior medewerker met hoogmoedswaanzin? Hoe ga je om met beoordelingen van medewerkers en sturing van die medewerkers? Ik heb zelf gemerkt dat wanneer je met meerdere junior medewerkers werkt het belangrijker wordt een degelijke manager te hebben.

DukeBox schreef op zondag 21 januari 2018 @ 20:41:
Een goede manager is er een die doet wat ik zeg

Maar ff serieus, mag denk van geluk spreken, heb er nog maar 2 gehad maar beiden (al zij het totaal verschillend) fijne mensen die hun eigen steentje bijdragen om het geheel tot een team te vormen.
Moet wel zeggen dat ze voornamelijk people managers zijn, en ondanks dat ze zelf niet op hun achterhoofd zijn gevallen goed vertrouwen hebben in de kwaliteiten van de team leden en daardoor ook een deel van hun verantwoordelijkheid kunnen delegeren. Kan dus gelukkig ook op mijn collega's én manager bouwen en vice versa.

Kijk, people managers, die heb ik nog niet gehad.

[ybos]

JackBol schreef op zondag 21 januari 2018 @ 20:34:
[...]
lange termijn doelen

Sorry, maar bij deze moest ik even lachen. Meestal korte termijn visie omdat anders afdelingsbudget overschreden word...
En ja, er zijn uitzonderingen, heb er eentje meegemaakt, die stond voor zijn mensen, en als er wat nodig was ging hij hiervoor aan de bak, budget of niet.

[sanderb]

Volgens mij zijn veel gevallen van dit soort managers te wijten aan het Peter principle:
Wikipedia: Peterprincipe

In het kort: Iemand die goed functioneert wordt gepromoveerd...tot het niveau waar je niet meer goed functioneert en dus blijft hangen...

Tel daarbij op dat de ontwikkelingen in IT heel snel gaan en je krijgt iemand op een functie waar hij de benodigde kwaliteiten niet voor heeft én ook niet meer de mensen die hij managed kan bijhouden op vakkennis.

Genoeg voorbeelden van meegemaakt. Maar gelukkig ook genoeg voorbeelden van managers die heel goed in hun vak zijn en het maximale uit een team weten te halen.

[defiant]

Het probleem wat ik vaak heb gezien is dat managers niet meegroeien met hun bedrijf, veel managers zijn vaak klein begonnen op projecten die dan nog beheersbaar en overzichtelijk qua teams, verantwoordelijkheden en complexiteit. Als er successen worden geboekt moet er worden opgeschaald, maar je ziet dat die situatie vaak het competentievermogen van managers te boven gaan en men allerlei (vaak dure) fouten gaat maken die onnodig zijn. Men heeft niet door dat opschalen vaak een compleet andere skillset vereist, kan je bij een een klein team nog zelf het overzicht bewaren, bij meerdere teams moet je gaan delegeren. Grote projecten zijn ook vaak complexer op meerdere vlakken, een website maken voor de bakker om de hoek is iets anders dan het bedienen van een grote klant die allerlei eisen heeft op het gebied van certificering en compliance.

Een ander probleem wat zich voor kan doen is er managers zijn die ingekocht hebben en dus zelf eigenaar zijn van een gedeelte van het bedrijf. Dat soort mensen blijven vaak op hun positie zitten ook al zijn ze misschien niet meer capabel of ze stellen hun eigen financiële belangen voor het belang het bedrijf. Het idee dat aandelen een goede manier zijn om managers beter te laten presteren is imho vaak niet het geval.

De beste managers die ik heb meegemaakt waren vaak mensen die geen financiële of politieke belangen hadden buiten het project of afdeling en zich dus ook als verantwoordelijke voor dat project kon opwerpen.

[Yucon]

defiant schreef op zondag 21 januari 2018 @ 22:09:
Het probleem wat ik vaak heb gezien is dat managers niet meegroeien met hun bedrijf, veel managers zijn vaak klein begonnen op projecten die dan nog beheersbaar en overzichtelijk qua teams, verantwoordelijkheden en complexiteit. Als er successen worden geboekt moet er worden opgeschaald, maar je ziet dat die situatie vaak het competentievermogen van managers te boven gaan en men allerlei (vaak dure) fouten gaat maken die onnodig zijn. Men heeft niet door dat opschalen vaak een compleet andere skillset vereist, kan je bij een een klein team nog zelf het overzicht bewaren, bij meerdere teams moet je gaan delegeren. Grote projecten zijn ook vaak complexer op meerdere vlakken, een website maken voor de bakker om de hoek is iets anders dan het bedienen van een grote klant die allerlei eisen heeft op het gebied van certificering en compliance.

Een ander probleem wat zich voor kan doen is er managers zijn die ingekocht hebben en dus zelf eigenaar zijn van een gedeelte van het bedrijf. Dat soort mensen blijven vaak op hun positie zitten ook al zijn ze misschien niet meer capabel of ze stellen hun eigen financiële belangen voor het belang het bedrijf. Het idee dat aandelen een goede manier zijn om managers beter te laten presteren is imho vaak niet het geval.

De beste managers die ik heb meegemaakt waren vaak mensen die geen financiële of politieke belangen hadden buiten het project of afdeling en zich dus ook als verantwoordelijke voor dat project kon opwerpen.

Interessante gedachte. Het verklaart ook gelijk waarom managers van managers niet ingrijpen; voor hun geldt mogelijk hetzelfde.

[arjants]

defiant schreef op zondag 21 januari 2018 @ 22:09:

De beste managers die ik heb meegemaakt waren vaak mensen die geen financiële of politieke belangen hadden buiten het project of afdeling en zich dus ook als verantwoordelijke voor dat project kon opwerpen.

Heb je dan wel een manager nodig? Maak de afdeling verantwoordelijk voor een tevreden klant.
Zei weten wat er nodig is en doen al de communicatie, wat voegt een manager dan ECHT toe wat een afdeling/team niet zelf kan?
Dat vraag ik me echt vaak af sinds ik in een manager/directieloos bedrijf werk.

Als mensen echt betrokken zijn bij hun werk dan is de klantervaring beter lijkt me.

Yordi- schreef op zondag 21 januari 2018 @ 21:02:
Ha, interessante reacties.

[...]

Dat ligt ook weer aan het team, denk ik? Hoe ga je bijvoorbeeld om met een junior medewerker met hoogmoedswaanzin? Hoe ga je om met beoordelingen van medewerkers en sturing van die medewerkers? Ik heb zelf gemerkt dat wanneer je met meerdere junior medewerkers werkt het belangrijker wordt een degelijke manager te hebben.

Collega's horen elkaar aan te spreken op dingen die niet lopen, dat werkt echt goed wanneer ze betrokken zijn bij het bedrijf. 8-5 mensen die niet gemotiveerd zijn zullen dat inderdaad niet doen maar als jij een beetje instelling hebt leer je hen hoe het echt werkt en dat hoogmoed je niet verder brengt. Beoordeling en sturing idem dito. SAMENwerken heet dat

[ Voor 44% gewijzigd door arjants op 23-01-2018 23:33 ]

[Tsurany]

Als je kijkt naar managers "in de ICT" scheer je dus alle managers over een kam. Of ze nou een ontwikkelteam van een paar man onder zich hebben, een kleine beheerafdeling in een zorginstelling of miljoenenprojecten in een financiële instelling, allemaal zitten ze "in de ICT".

Vervolgens komen er allemaal uitspraken voorbij over persoonlijke ervaring zonder een schets van de omgeving of welke rol die manager heeft. Want er zijn ontzettend veel type managers die ook niet dezelfde vaardigheden nodig hebben. Zo heb je de project manager, programma manager, people manager,... En dan heeft een people manager weer heel andere vaardigheden nodig dan de project manager. De eerste is er puur om mensen zichzelf te laten ontwikkelen, de tweede moet juist een project ontwikkelen en tot een goed einde brengen. Mensen in zijn team hebben wellicht weer hun eigen people manager.

[PatrickC]

Wel een interessant en leerzaam topic om te lezen als manager in de ICT, die al heel lang bij een bedrijf zit en ook een soort 'meewerkend voorman' is.

[wouter6022]

-

[ Voor 100% gewijzigd door wouter6022 op 27-03-2018 17:34 ]

[celshof]

wouter6022 schreef op maandag 22 januari 2018 @ 07:34:
Ik werk zelf in een high tech bedrijf met heel weinig maar wel competente (goede) managers. Mijn ervaring is dat je die zeker nodig hebt en dat ze ook vaak druk bezig zijn. Ik werk met ca 80 anderen aan een project en we hebben 3 projectleiders die overigens ook over technisch inhoudelijke kennis beschikken.

Met minder managers zou het contact met de klant vastlopen, want die heeft iemand nodig die persoonlijk verantwoordelijk gehouden kan worden voor het resultaat. Verder moeten ook de grote lijnen echt 'centraal' uiteengezet worden. Vervolgens zijn er wekelijkse progress meetings om de koers bij te stellen waar nodig. Je komt altijd wel iets tegen waar niet op gerekend was. De manager regelt dan wie eigenaar van dat probleem wordt.

Ik vermoed dat ts het over lijnmanagers heeft. Dus managers die niet zozeer inhoudelijk bezig zijn, maar meer op het team gericht. En die heb je echt niet nodig om een project te leiden, klantcontact te onderhouden of om incidentmanagement te doen.
Daarnaast gaat in de IT veel via Agile methoden tegenwoordig. Dan zitten alle dingen die je noemt netjes belegd bij hetzelfde team en kunnen ze prima samen verantwoordelijkheid dragen. Al is het zo dat bij hightech of software waar compliancy heel belangrijk is ik me kan voorstellen dat je liever niet via Agile werkt.

Even over mijn ervaringen met ICT managers in de afgelopen 10 jaar (ik heb er echt een heleboel gehad, zonder echt van bedrijf of werkzaamheden te wisselen). Het is heel wisselend geweest, van echte peoplemanagers tot pure procesvolgers en van heel verschillende kwaliteit. Maar merendeel was prima geschikt, al scheel thet wellicht dat ik vaak in zelfsturende teams/projectteams zit.

[Verwijderd]

-

[ Voor 100% gewijzigd door Verwijderd op 19-10-2019 15:11 . Reden: Leeg ivm privacy ]

[wouter6022]

-

[ Voor 100% gewijzigd door wouter6022 op 27-03-2018 17:33 ]

[Verwijderd]

JackBol schreef op zondag 21 januari 2018 @ 20:34:
[...]


Planning, afstemming tussen afdelingen, individu-oversteigende afwegingen, lange termijn doelen, budgettering...

Inkoppertje: dat gaat hier juist mis MET een "manager".

Ik deel het gevoel van de TS wel. Er zitten in de IT teveel "managers" die om de verkeerde reden "manager" zijn geworden. Het zijn vaak bekwame techneuten, die om de verkeerde redenen tot "manager" zijn gepromoveerd. Dat kan zelfs gewoon om de simpele reden zijn, dat het bedrijf zo'n techneut binnenboord wil houden zonder een beter betalende "techneutenrol" in het leven te roepen. Dan maken ze zo'n figuur maar "manager", omdat hij voor dat salaris wel wil blijven.

[Lethalis]

Dit is in meer sectoren het geval. Bij veel bedrijven groeien mensen door op basis van hun ervaring en jaren bij het bedrijf. Dit ligt dus niet zo zeer aan "de ICT".

[maniak]

Mijn vader werkt bij een installatiebedrijf en die vertelde mij het volgende:

Om tegels aan de muur te plakken gebruikten ze altijd een bepaalde lijm. Het voordeel van de lijm was dat er meteen ingewassen kon worden. Op een dag besloot een manager van de inkoop dat er een ander merk lijm gebruikt moest worden omdat die goedkoper was. Resultaat? De voegen konden niet meer meteen ingewassen worden omdat de lijm eerst een aantal uren moest drogen. De manager kon vol trots vertellen dat de afdeling inkoop geld had weten te besparen... dat de complete planning nu op de schop ging en projecten langer gingen duren was blijkbaar niet belangrijk.

Persoonlijk denk ik dat de managers veelal niet incapabel zijn maar ook gestuurd worden en de verkeerde "incentives" krijgen; op de korte termijn bezuinigen.

[ Voor 7% gewijzigd door maniak op 22-01-2018 09:40 ]

[Hydra]

Heeft niks met de ICT te maken. Managers rise to their level of incompetence. En da's de optimistische versie, ik hang zelf meer The Dilbert Principle aan.

[ Voor 33% gewijzigd door Hydra op 22-01-2018 09:41 ]

[JackBol]

Verwijderd schreef op maandag 22 januari 2018 @ 09:10:
[...]

Inkoppertje: dat gaat hier juist mis MET een "manager".

Ik deel het gevoel van de TS wel. Er zitten in de IT teveel "managers" die om de verkeerde reden "manager" zijn geworden.

Dus omdat er hier Tweakers zijn die met een incapabele manager hebben samengewerkt, impliceert het dat managers in de ICT overbodig zijn? Die logica ontbreekt me.

Ik werk zelf voor een enorm grote corporate (100.000+ medewerkers). En ik kan je beloven dat er bij ons incapabele managers rondlopen. Dat is gewoon een statistisch feit. Maar het merendeel van mijn collegas en managers is capabel in zijn rol.

Daarnaast spreekt het van kortzichtigheid als je stelt dat je alle managers in een bedrijf kan wegstrepen en dat er dan niets veranderd. Dat is gewoonweg niet waar. We zijn met een strategische heroriëntering bezig omdat delen van onze target markt wegvallen door automatisering. Als we lekker op de werkvloer zouden door-hobbelen, is over 5 jaar iedereen overbodig. Je hebt voor dit soort trajecten gewoonweg managers nodig die naar de toekomst kijken en aanpassingen in de bedrijfsvoering doorvoeren.

Wellicht is dat als individuele servicedesker, DBA, frontend developer of verkoper buitendienst niet helder, maar het uitvoeren van een solide long term planning is imho geen taak die op de werkvloer hoort te liggen.

[GoldenSample]

arjants schreef op zondag 21 januari 2018 @ 20:39:
- grove planning voor verkoop iom met jou? de fijne planning kun je zelf wel
- gooi de muren tussen de afdelingen eruit en loop even langs
- overleg onderling of ga even sparren tijdens een bak koffie
- 1 doel voor ogen houden, dat iedereen met plezier zijn werk kan doen, cijfers chasen werkt m.i. niet
- geen budgetten meer aanhouden, waarom zou je op de zaak exorbitante uitgaven doen die je thuis ook niet doet.

In de basis: vertrouwen in je werknemers en de verantwoording voor een goede boterham bij hen neerleggen

Tja manager en manager, veel 'management' shit kan je overslaan/aan een team overlaten als deze competent zijn/skills om zelf sturend te zijn, ruimte en vertrouwen krijgen. Sommige zaken moeten imho uiteindelijk wel ergens op 1 bordje kopen waar een knop wordt doorgehakt.

Een overloze discussie tussen bijvoorbeeld een groep sales en de developers wat er nu belangrijker is ligt wel eens op de loer als een organisatie elke bevoegdheid verspreid heeft.

Dit raakt overigens wel de kern, bijvoorbeeld een product owner is niet de manager van een team/project etc. Maar heeft wel het specifieke mandaat & verantwoordelijkheid voor de productstrategie (en nee dit hoeft ie niet alleen uit te vinden).

Er zijn meerdere wegen naar Rome & hangt ook sterk af van de omgeving/het product. Dat er veel incapabele managers betekend nog niet dat er geen capabele managers zijn. Juist een manager die zijn personeel kent en vrijlaat waar het kan maar huis ondersteund & de richting aangeeft als het nodig is kan heel waardevol zijn.

Het Peter principe gaat hier natuurlijk ook wel op, mensen die goed functioneerden in functie n gaan naar functie n+1 terwijl dat mogelijk een andere skillset vraagt. Daarnaast zie je veel mensen die enkel zichzelf managen, en dan vooral hoe ze maar boven toe overkomen. Die likken zich vooral in en vegen alles onder het tapijt als het niet uitkomt.

[ Voor 21% gewijzigd door GoldenSample op 22-01-2018 11:22 ]

[Verwijderd]

JackBol schreef op maandag 22 januari 2018 @ 10:54:
[...]


Dus omdat er hier Tweakers zijn die met een incapabele manager hebben samengewerkt, impliceert het dat managers in de ICT overbodig zijn? Die logica ontbreekt me.

Nee, dat impliceert dat we meer goede managers nodig hebben en minder "managers" die alleen maar voor het naampje en de beloning gaan.

Ik werk zelf voor een enorm grote corporate (100.000+ medewerkers). En ik kan je beloven dat er bij ons incapabele managers rondlopen. Dat is gewoon een statistisch feit. Maar het merendeel van mijn collegas en managers is capabel in zijn rol.

Daarnaast spreekt het van kortzichtigheid als je stelt dat je alle managers in een bedrijf kan wegstrepen en dat er dan niets veranderd. Dat is gewoonweg niet waar. We zijn met een strategische heroriëntering bezig omdat delen van onze target markt wegvallen door automatisering. Als we lekker op de werkvloer zouden door-hobbelen, is over 5 jaar iedereen overbodig. Je hebt voor dit soort trajecten gewoonweg managers nodig die naar de toekomst kijken en aanpassingen in de bedrijfsvoering doorvoeren.

Wellicht is dat als individuele servicedesker, DBA, frontend developer of verkoper buitendienst niet helder, maar het uitvoeren van een solide long term planning is imho geen taak die op de werkvloer hoort te liggen.

Ik snap alleen niet waar je vandaan haalt dat ik bepaalde dingen stel, want dat is gewoon niet waar. Wat jij beschrijft is ongeveer de manier waarop iemand in het hoger management zou moeten/kunnen functioneren. Ik denk dat de meeste klachten voortkomen uit het middelmanagement en dat herken ik dus wel. Daar zitten te vaak omhooggepromoveerde techneuten, die gewoon beter techneut hadden kunnen blijven. En dat zijn geen managers die direct betrokken zijn bij strategische keuzes, meer bij de invulling van door hoger management gemaakte strategische keuzes en het dagelijks aansturen van hun afdeling. En dan kom je dus inderdaad uit bij het "Peter principle" zoals iemand hier al aandroeg. De beste techneut wordt de manager en daar stopt het voor hem, want vanaf dat moment gaat hij niet meer beoordeeld worden om zijn "techneut" prestaties, maar op zijn "manager" prestaties. Natuurlijk zijn er ook techneuten die die omslag wel kunnen maken, maar vaak blijft een techneut in een management-outfit gewoon een overdressed techneut en maakt het hem geen manager.

[JackBol]

Verwijderd schreef op maandag 22 januari 2018 @ 11:19:
[...]

Nee, dat impliceert dat we meer goede managers nodig hebben en minder "managers" die alleen maar voor het naampje en de beloning gaan.

Ik ben ook van mening dat we goede managers nodig hebben die geselecteerd worden op hun kwalificaties ipv hun ambities.

Ik snap alleen niet waar je vandaan haalt dat ik bepaalde dingen stel, want dat is gewoon niet waar.

Ik had het over sommige Tweakers, niet specifiek jij. Scroll even naar boven en je vind voldoende ongenuanceerde posts.

Wat jij beschrijft is ongeveer de manier waarop iemand in het hoger management zou moeten/kunnen functioneren. Ik denk dat de meeste klachten voortkomen uit het middelmanagement en dat herken ik dus wel. Daar zitten te vaak omhooggepromoveerde techneuten, die gewoon beter techneut hadden kunnen blijven. En dat zijn geen managers die direct betrokken zijn bij strategische keuzes, meer bij de invulling van door hoger management gemaakte strategische keuzes en het dagelijks aansturen van hun afdeling. En dan kom je dus inderdaad uit bij het "Peter principle" zoals iemand hier al aandroeg. De beste techneut wordt de manager en daar stopt het voor hem, want vanaf dat moment gaat hij niet meer beoordeeld worden om zijn "techneut" prestaties, maar op zijn "manager" prestaties. Natuurlijk zijn er ook techneuten die die omslag wel kunnen maken, maar vaak blijft een techneut in een management-outfit gewoon een overdressed techneut en maakt het hem geen manager.

Maar de oorzaak is natuurlijk gewoon HR- en bedrijfscultuur. In mijn organisatie worden echt geen techneuten omhoog gepromoveerd omdat ze meer moeten verdienen om ze binnen te houden. Onder andere omdat je bij ons jezelf als techneut kan opwerken tot op SVP niveau zonder dat je leiding hoeft te geven (uiteraard worden er andere kwaliteiten van je verwacht als je tot dit niveau groeit, o.a. lange termijn technische visie uitzetten). En als je besluit dat je leiding wil gaan geven en solliciteert op een management positie, wordt je gewoon geëvalueerd op je management-geschiktheid.


Waar ik over val is dat omdat er ervaringen zijn met slechte managers, ICT managers in het algeheel overbodig zijn en dat management taken prima door individuen vanaf de werkvloer uitgeoefend kunnen worden. Daar ben ik het totaal niet mee eens. (En nee, ik ben geen manager, ik kijk wel uit )

[Verwijderd]

JackBol schreef op maandag 22 januari 2018 @ 11:31:
[...]


Waar ik over val is dat omdat er ervaringen zijn met slechte managers, ICT managers in het algeheel overbodig zijn en dat management taken prima door individuen vanaf de werkvloer uitgeoefend kunnen worden. Daar ben ik het totaal niet mee eens. (En nee, ik ben geen manager, ik kijk wel uit )

Daar ben ik dan wel mee eens. Een goede manager maakt mijn werk leuker en makkelijker. Slecht middelmanagement leidt tot ad-hoc werk en vaak gaat het ook ten koste van de sfeer binnen het bedrijf / de afdeling.

[Verwijderd]

-

[ Voor 100% gewijzigd door Verwijderd op 19-10-2019 15:11 . Reden: Leeg ivm privacy ]

[wouter6022]

-

[ Voor 100% gewijzigd door wouter6022 op 27-03-2018 17:32 ]

[Dido]

Verwijderd schreef op maandag 22 januari 2018 @ 13:22:
Zelfsturende teams bestaan niet. Er is altijd een richting, een doel, een roadmap. Kan ook op een niveau hoger zijn dan het team zelf. Zelfsturend impliceert dat het team geen druk ondervindt van buiten het team en dat is nooit zo.

Waarom zou "zelfsturend" dat impliceren? Als een manager een team aanstuurt ondervindt hij/zij ook druk van buitenaf.

Ik geef toe dat echt zelfsturende teams heel zeldzaam zijn, en inderdada een hoog niveau medewerker vereisen.

Ik heb ooit een project gedaan waarbij na twee sprints de project-manager door de klant weggestuurd werd. Het duurde nogal even tot er vervanging was - en toen die kwam had hij werkelijk weinig meer te doen (behalve dan op eigen initiatief bij de klant om meer tijd bedelen die we niet nodig hadden )

Dat team stond juist onder druk: de klant was onredelijk en de deadline was keihard.

Hoewel nooit zo bedoeld werd dat team als vanzelf zelfsturend. Van projectplanning (tegen de scrumregels in de sprintplanning aanpassen aan de totale backlog - dat krijg je met een deadline + scrum ) tot aan hiring en firing van teamleden aan toe.

Uitzonderlijk, jazeker. En ik geloof er ook niet in dat je dat als bedrijfsstrategie moet proberen in te zetten, want elk teamlid moet opeens kunnen multitasken en niet alleen zichzelf, maar de rest van het team kunnen motiveren.

Dus, conclusie, meestal kunnen managers best nuttig zijn. Zoals iemand hierboven al zei "een goede manager is er een die doet wat ik zeg" en in zekere zin ga ik daar in mee. Ik vertel de meeste van mijn managers graag vroeg in de samenwerking wat ik van ze verwacht: afscherming van irrelevante zaken (het interesseert me geen donder waar het budget vandaan komt...) en ik moet kunnen escaleren via hem/haar.

Met name op dat laatste punt laten Peter-principle slachtoffers in het middle-management nog wel eens steken vallen. Als ik via de mail escaleer naar mijn manager en ik krijg na een week van hem de vraag hoe het met de escalatie staat dan is er iets mis.

Ik heb ooit voor een manager gewerkt die wat dat betreft als dev/nul fungeerde. Uiteindelijk zocht ik gewoon direct contact met de manager van zijn manager als ik eens wat nodig had. Hij wist het, en vond het wel prima. Dat zijn de managers die niemand mist.

[Yordi-]

Mooie en interessante reacties. Ik heb het in mijn OP over operationeel managers en teamleider achtige functies. Project of productmanagers hebben denk ik een heel andere tak van management te pakken. Dat Peter Principle herken ik zeer sterk, net als dat managers vaak omhoog gevallen techneuten zijn. Zoals ik eerder ook aangaf is een zelfsturend team met junior medewerkers een utopie, dan heb je gewoon een skilled team nodig dat aan de begeleiding van elkaar voldoende heeft. Uiteindelijk moet er iemand verantwoordelijk zijn voor het bewaken van de voortgang van bepaalde medewerkers, denk ik.

Verwijderd schreef op maandag 22 januari 2018 @ 08:46:
Ik vond mijn managers altijd incompetent.

Nu ben ik er zelf een en vind ik mijn medewerkers incompetent.

Kwestie van perspectief.

Ik vind deze reactie wel kwalijk, ben je dan wel geschikt als manager?

defiant schreef op zondag 21 januari 2018 @ 22:09:
Een ander probleem wat zich voor kan doen is er managers zijn die ingekocht hebben en dus zelf eigenaar zijn van een gedeelte van het bedrijf. Dat soort mensen blijven vaak op hun positie zitten ook al zijn ze misschien niet meer capabel of ze stellen hun eigen financiële belangen voor het belang het bedrijf. Het idee dat aandelen een goede manier zijn om managers beter te laten presteren is imho vaak niet het geval.

De beste managers die ik heb meegemaakt waren vaak mensen die geen financiële of politieke belangen hadden buiten het project of afdeling en zich dus ook als verantwoordelijke voor dat project kon opwerpen.

Ja, of managers met een vriendschappelijke relatie met de CEO en/of andere medewerkers. Maarja, vriendjespolitiek komt overal voor.

[Verwijderd]

-

[ Voor 99% gewijzigd door Verwijderd op 19-10-2019 15:12 . Reden: Leeg ivm privacy ]

[JackBol]

Dido schreef op maandag 22 januari 2018 @ 18:47:

afscherming van irrelevante zaken (het interesseert me geen donder waar het budget vandaan komt...)

Hoe kun je de bron van je budget in godsnaam afschilderen als irrelevant? Hoe kan je zaken in context plaatsen als je niet weet wie er betaald?

[ Voor 10% gewijzigd door JackBol op 22-01-2018 20:03 ]

[downtime]

JackBol schreef op maandag 22 januari 2018 @ 20:01:
[...]

Hoe kun je de bron van je budget in godsnaam afschilderen als irrelevant?

Waarom is het interessant voor een medewerker waar het geld vandaan komt? Het is veel belangrijker of het goed uitgegeven wordt.

[Yucon]

downtime schreef op maandag 22 januari 2018 @ 20:04:
[...]

Waarom is het interessant voor een medewerker waar het geld vandaan komt? Het is veel belangrijker of het goed uitgegeven wordt.

en de definitie van 'goed' wordt bepaald door degene die het budget ter beschikking stelt. En zo is het cirkeltje weer rond.

Neem als voorbeeld een ontwerpteam van skoda. Als die zich teveel laten leiden door wat het team als goed beschouwd, en voeling verliezen met de centrale strategie zijn zo voor je het weet een audi ipv een skoda aan het maken. Prachtig gedaan.. maar de top van VAG is daar helemaal niet zo blij mee. Ze zitten nu al te dicht tegen VW aan.

En dat is precies waarom ook bij zelfsturende teams iets management-achtigs noodzakelijk blijft.

[Mugwump]

Verwijderd schreef op maandag 22 januari 2018 @ 13:22:
[...]

Zelfsturende teams bestaan niet. Er is altijd een richting, een doel, een roadmap. Kan ook op een niveau hoger zijn dan het team zelf. Zelfsturend impliceert dat het team geen druk ondervindt van buiten het team en dat is nooit zo.

Teams zijn hooguit (in meer of mindere mate) zelfredzaam. Maar dat vereist een hoog niveau medewerkers.

Dat is een kwestie van interpretatie van het woord zelfsturend. In mijn ogen zijn er altijd grenzen die de mate van zelfsturing afbakenen. Zelfsturend hoeft helemaal niet te betekenen dat er geen externe druk is. Uiteindelijk is het in een wat meer traditionele organisatie bijvoorbeeld de projectmanager die de externe druk moet managen en het team optimaal moet laten functioneren. Zelfsturend betekent simpelweg dat een team gezamenlijk die verantwoordelijkheid draagt.

Maar als ik het goed begreep gaat dit topic meer over lijnmanagement. Daar heb ik bij mijn huidige werkgever niet echt last van gelukkig. Ik heb inmiddels wel een 'teamleider' maar die doet enkel de functioneringsgesprekken en verder polst hij hoe het gaat. In het verleden wel heel wat bijzondere figuren voorbij zien komen. Van die types die in hun vorige rol manager waren van een paar verkopers op een telesalesafdeling en denken dat managen een soort generieke vaardigheid is die je uit kunt oefenen zonder enige kennis van of interesse in het vakgebied van de mensen in je team.

[Blue-eagle]

Je maakt net zolang promotie totdat je werk niet meer goed genoeg is om te promoveren. Dus je eindigt altijd op het niveau waar je eigenlijk net niet goed genoeg voor bent

Zo heb ik veel managers leren kennen. Als software ontwikkelaar komt het neer op dit traject:

Junior -> Medior -> Senior -> Team Lead/Manager -> CTO

Dus je hebt een goede programmeur die jarenlang zijn vak uitoefent en daar bijzonder goed in is geworden, en vervolgens vraag je diegene om mensen te gaan managen. Soms lukt ze dat goed en dan zijn ze een paar jaar later opeens grootverdiener met een salaris van enkele tienduizenden euro's per maand. Maar meestal niet, meestal blijven ze "manager" of "team lead" zonder ooit de juiste competenties op te doen.

De meeste bedrijven waar ik dit heb gezien vinden het schijnbaar moeilijk om ze die functie af te nemen. En dan heb je het: een matige/slechte manager. En een ongemotiveerd team. En opeens een hoog verloop van personeel.

Ik zie 't in alle vakgebieden. Testers, designers, programmeurs, architecten, IT, etc.

De truc is: laat men een stap terug doen als het niet bevalt. En als ze dat niet willen maar toch zouden moeten: neem dat op in het contract.

Overigens is dit ook een tactiek om slechte mensen "weg te promoveren".

Neem een slechte medior of senior developer. Balen. Je komt er niet vanaf. Weet je wat, maak er een manager van, dan verprutst 'ie in ieder geval geen code meer!

[Dido]

JackBol schreef op maandag 22 januari 2018 @ 20:01:
Hoe kun je de bron van je budget in godsnaam afschilderen als irrelevant? Hoe kan je zaken in context plaatsen als je niet weet wie er betaald?

Dat hoef ik niet in iemands naam te doen hoor. Waarom zou ik moeten weten wie er betaalt?

Ik moet specs en requirements hebben. Ik ga echt niet anders werken afhankelijk van de bureaucratische pot waar het geld deze keer uit komt. Sterker nog, uiteindelijk komen de kosten die het bedrijf aan mij heeft gewoon uit de pot personeelskosten, dus is elke andere budgetoverweging een oefening voor de accountants. Typisch een taak voor een manager om te zorgen dat ik daar niet over na hoef te denken.

[Widow]

Ik lees hier over soorten managers en soorten medewerkers, maar laten we niet vergeten dat er net zo goed "soorten" organisaties zijn. Want een organisatie is niet een statisch iets, maar op basis van de leeftijd en het formaat veranderd een organisatie ook. Dat begint klein bij een creatieve fase, tot en met grote allianties. En daar tussenin zitten allerlei "fasen" waar organisaties doorheen gaan als ze groeien, en dat gaat met de nodige groeipijntjes. En goed (hoger) management is in staat om die groeipijntjes te herkennen en om te realiseren dat de organisatie op zo'n moment niet verder kan gaan zoals ze dat vroeger hebben gedaan, en dat een nieuwe fase aanbreekt.

Vergelijk het met ouderschap: als je een tiener hebt die huilend op de bank zit, kom je niet met een flesje warme melk aanzetten. Voor bedrijven geld hetzelfde. Wie het interessant vind, ene meneer Greiner heeft hier het nodige over geschreven

Het is een onderbuikgevoel, maar ik heb het idee dat in dit topic wij de huilende tieners zijn, en de managers met een warm flesje melk aan komen zetten. Dat soort managers zijn blijven steken in oplossingen die "vroeger" werkte, maar nu niet meer van toepassing zijn. En wij denken "djees, m'n scooter start niet meer, ga weg met je flesje melk"...

[downtime]

Widow schreef op dinsdag 23 januari 2018 @ 08:33:
Want een organisatie is niet een statisch iets, maar op basis van de leeftijd en het formaat veranderd een organisatie ook. Dat begint klein bij een creatieve fase, tot en met grote allianties. En daar tussenin zitten allerlei "fasen" waar organisaties doorheen gaan als ze groeien, en dat gaat met de nodige groeipijntjes. En goed (hoger) management is in staat om die groeipijntjes te herkennen en om te realiseren dat de organisatie op zo'n moment niet verder kan gaan zoals ze dat vroeger hebben gedaan, en dat een nieuwe fase aanbreekt.

Je bedoelt die managers die veranderen om het veranderen? Die dit jaar de werkwijze willen invoeren die 5 jaar geleden door hun voorganger net was afgeschaft omdat het niet werkte? Om dezelfde reden als waarom het nu weer niet zal werken?

[Verwijderd]

-

[ Voor 100% gewijzigd door Verwijderd op 19-10-2019 15:12 . Reden: Leeg ivm privacy ]

[downtime]

Verwijderd schreef op dinsdag 23 januari 2018 @ 20:07:
[...]

Volgens mij ben je je werkproblemen een béétje aan het projecteren. Een beetje maar.

Neuh. Dat is gewoon wat je ziet gebeuren als je ergens te lang gewerkt hebt en bijna jaarlijks een nieuwe lichting managers voorbij ziet komen.
Ik heb het net even nageteld. In 20 jaar IT heb ik 18 managers meegemaakt. En dan zal ik er nog wel 1 of 2 vergeten zijn.

[Dido]

Verwijderd schreef op dinsdag 23 januari 2018 @ 20:07:
Volgens mij ben je je werkproblemen een béétje aan het projecteren. Een beetje maar.

Kan best. Kan heel goed.

Het kan ook zo zijn dat hij voor een organisatie werkt als waar ik negen jaar voor gewerkt heb, waar de verbeterplannen uit het management met een dusdanig voorspelbare regelmaat kwamen (wat betreft timing en inhoud - elke keer 180 graden de andere kant op) dat ik op een gegeven moment bij de zoveelste brainstormsessie letterlijk de notes van twee jaar eerder heb neergekwakt en ben weggelopen - om nuttig werk te gaan doen.

Als het je echt vreemd voorkomt, good on you. Houden zo. Mazzelpik! Maar denk niet dat het zeldzaam is.

[Verwijderd]

-

[ Voor 100% gewijzigd door Verwijderd op 19-10-2019 15:12 . Reden: Leeg ivm privacy ]

[Verwijderd]

Ik heb het van twee kanten ervaren.

Als IT professional:

Veel oncompetente IT managers met weinig hands-on/ field ervaring, kunnen deadlines niet goed inschatten ivm scope en werkzaamheden, onbegrip voor delays door handmatige technische difficulties.

Meestal geen teamplay spirit, maar alleen geinteresseerd in friends politics en budgetten snijden.
Maar wel verwachten dat je door het vuur voor ze loopt voor "carriere advancements" aka carrots on a stick.

Als manager:

Eind verandwoordelijke zijn voor de incompotente luie ITer die er een puin zooi van maakt of dingen afraffelt of als er iets stuk gaat en er een P1 aan hangt 24/7 365 days a week, een manager is altijd active met werk of je het wilt of niet.

Lastige keuzes maken die vaak niet begrepen worden door IT professionals die het alleen vanuit hun perspectief kunnen zien. Vooral als het om HR gelegenheden gaat.

[elevator]

Ik zie bij veel mensen die schoppen tegen hun manager een beetje de puber die die leraar van biologie/wiskunde/geschiedenis een eikel noemt. Waarom weet niemand precies, maar het is me toch een eikel en hij begrijpt je niet en hij doet alles om je te pesten.

Dat zie je bij heel veel, vooral jonge, medewerkers ook. De manager kan nooit iets goed doen en ze weten het zelf een stuk beter.

Uiteraard geld dat lang niet altijd zo, maar het gebrek aan empathie wat veel managers verweten word ontbreekt ook enorm bij veel medewerkers.

Mijn eigen ervaring -- ik heb zelf eigenlijk altijd prima samen kunnen werken met mijn leidinggevenden, op één na - die was gewoon niet geschikt

[downtime]

elevator schreef op woensdag 24 januari 2018 @ 12:50:
Mijn eigen ervaring -- ik heb zelf eigenlijk altijd prima samen kunnen werken met mijn leidinggevenden, op één na - die was gewoon niet geschikt

Eigenlijk geldt dat voor mij ook. Van die 18 managers waren er maar 3 echt ongeschikt. Met de rest kon ik prima samenwerken maar het waren zeker niet allemaal mensen die de afdeling naar een hoger plan tilden. Dat hoeft ook niet altijd. Soms heb je genoeg aan iemand die op de winkel past en voor rust op de werkvloer zorgt.

[Mugwump]

Verwijderd schreef op woensdag 24 januari 2018 @ 07:35:
Ik heb het van twee kanten ervaren.

Als IT professional:

Veel oncompetente IT managers met weinig hands-on/ field ervaring, kunnen deadlines niet goed inschatten ivm scope en werkzaamheden, onbegrip voor delays door handmatige technische difficulties.

Meestal geen teamplay spirit, maar alleen geinteresseerd in friends politics en budgetten snijden.
Maar wel verwachten dat je door het vuur voor ze loopt voor "carriere advancements" aka carrots on a stick.

Als manager:

Eind verandwoordelijke zijn voor de incompotente luie ITer die er een puin zooi van maakt of dingen afraffelt of als er iets stuk gaat en er een P1 aan hangt 24/7 365 days a week, een manager is altijd active met werk of je het wilt of niet.

Lastige keuzes maken die vaak niet begrepen worden door IT professionals die het alleen vanuit hun perspectief kunnen zien. Vooral als het om HR gelegenheden gaat.

Ik heb 'echte' managementfuncties altijd afgewezen, omdat ik toch het liefst ook zelf nog in ieder geval deels met mijn voeten in de klei sta.
Ik word echter toch altijd weer snel in de richting van team lead / lead dev geduwd en dan zie je inderdaad al vrij snel de andere kant van het verhaal. Ik heb toch al legio stronteigenwijze mensen met de titel senior devs / software architect in mijn team gehad die het allemaal dachten te weten, maar echt de meest basale kennis van software-ontwikkeling ontbeerden. Laat staan dat ze een wat bredere blik hadden of oog voor de belangen van anderen in een organisatie.

[Ypuh]

Ik loop er juist dagelijks tegenaan dat (ingehuurde) managers géén oog hebben voor de belangen van de klant/medewerkers/organisatie. Structureel maken ze beslissingen die op de korte termijn iets oplossen, maar op de lange termijn niets bijdragen (waardoor je uiteindelijk 2x moet). De voornaamste reden daarvoor is 'beperkt budget', maar in mijn ogen is het altijd duurder om iets 2x te doen dan 1x goed.

Dit is dan ook snel terug te leiden aan het 'inhuren' (zelf ben ik ook ingehuurd). Waarom voor een duurdere oplossing kiezen die niet a la minuut iets oplost en waar ze zelf niet de vruchten van plukken? Projecten mislukken dus ook aan de lopende band, personeel loopt met de bossen weg en het verloop van managers is niet bij te houden (waar de opvolgers zich doorgaans niet verantwoordelijk voelen voor de zooi gecreëerd door hun voorganger). Een vicieuze cirkel die pijn doet om te zien.

Helaas heb ik het hier over de zorg. De stekker eruit trekken is geen optie. Capabel personeel binnenhalen en vasthouden evenmin (wie wil er nou in zo'n omgeving werken!?). Er wordt altijd met het vingertje gewezen naar de overheid en verzekeraars, maar als je zo met je geld om gaat valt er ook met beperkte middelen nog veel te winnen.

Ps. Er zijn overigens voldoende capabele managers, alleen zijn dat ook vaak de personen die niet blijven hangen en eieren voor hun geld kiezen. Wat overblijft zijn de machtsbeluste typetjes voor wie geen plaats is in de commerciële wereld.

[ Voor 8% gewijzigd door Ypuh op 24-01-2018 21:17 ]