Advies? Moet ik wel doorgaan, ben ik geschikt?

[pieterbell]

Naar aanleiding van het topic "wat verdien ik"

Wilde ik eigenlijk weten of ik wel genoeg verdien (das meestal de reden waarom mensen posten daar ) en ik begon/begin me steeds vaker af te vragen of ik wel door moet gaan met wat ik doe.

Me, myself & I
Ben 45+, autodidact in IT, technisch was ik altijd redelijk tot goed gecertificeerd op server gebied en heb me de laatste 5-10 jaar opgewerkt naar management functies. Laatste jaar ook bezig met studie op dit gebied.
Ik doorzie processen heel snel, weet direct waar het misgaat en beter kan. Ben geen afdelings-dictator, maar zou het stiekem liever wel meer zijn
Ik hou mijn afdeling en mijn mensen graag tevreden.


[TLDR]
Situatie:
Ik ben baas van meerdere afdelingen die niet lekker liepen en breng nu structuur, orde en verbeteringen aan.
Helaas loop ik tegen teveel muren en tegenwerking(?) aan.

Bedrijf
We zijn een typisch MKB bedrijf dat nu op het punt staat om groot te worden. We gaan over de 150 medewerkers heen volgend jaar. Maar de leiders zijn nog steeds dezelfde mensen, doorgegroeid vanwege anciënniteit, maar vasthoudend aan eigenwijze, oude manier van denken. Ik ben 1e extern aangestelde persoon op een MT positie (in vaste dienst, geen inhuur). De rest is doorgroei.


Een reactie in het 'wat verdient' topic was:

Superkanjo schreef op vrijdag 27 oktober 2017 @ 08:00:
[maar teveel stress, te weinig communicatie en teveel eilandjes..]


Hier ben je zelf als manager toch ook mede-verantwoordelijk voor? Of heb je pogingen ondernomen maar loop je tegen dichte deuren aan?

Met alle respect, en dit is niet persoonlijk, een manager die vind dat hij meer zou moeten verdienen, maar bij deze uitdagingen het bijltje er al bij neer wil gooien... Dat gaat er bij mij niet in.

Daar heeft Superkanjo gelijk in. Zeker Als het alleen mijn eigen afdeling betrof.

Maar het..
Probleem volgens mij
.. is, dat ik constant tegen de beperkingen van anderen / andere afdelingen aanloop. Mijn eigen afdelingen gaat langzaam maar zeker wel de goeie kant op. Maar ik ben zo bezig met overtuigen van Algemeen Directeur, Financieel directeur, de Commercieel directeur en HR directeur van juiste manier van aanpakken. Het belang van processen, structuur etc. etc. dat ik soms het idee heb dat ik het hele bedrijf moet reorganiseren.. Daar wordt ik moe(-deloos) van.
Ik weet niet of je ook op een bepaald niveau binnen een bedrijf opereert, maar om dingen te veranderen moet je steun hebben van MT. Alle processen binnen een bedrijf moeten op elkaar aansluiten of elkaar aanvullen. Je hebt helaas ook veel te maken met politiek en haantjes
Als andere directeuren het belang niet zien, of willen (kunnen?) zien van verandering loop je stuk.

Vragen die ik mezelf stel
Misschien ben ik er ook gewoon niet geschikt voor deze functie En heb ik toch wat meer bagage nodig, of moet ik minder begaan zijn? Of wil ik teveel?
Ik zit nu echt op zo 'n punt dat ik niet zeker meer weet of ik hiermee door wil gaan..

Graag advies, invalshoeken, ideeën, tips, suggesties

[ybos]

Klinkt wel bekend: "zo doen we het altijd" men zit vastgeroest in oude gewoonten en ziet bij veranderingen alleen maar beren op de weg.
Zoals ik het zie ben je gewoon bij het verkeerde bedrijf op deze positie terecht gekomen.
Maar, (en dat heb ik zelf ook) iedereen tevreden houden kan niet, zeker als je veranderingen door wil voeren. Dus af en toe met de vuist op tafel slaan en iemand tegen het zere been schoppen moet je kunnen.

[DarkKnight]

Dus, je bent de eerste externe consultant. Dan zou ik ook even inleven in 'hun' kant van het verhaal: "Er komt een wijsneus van buitenaf zonder kennis van ons (bedrijf) even vertellen hoe het moet".

Dat wordt inderdaad veel met de vuist op tafel slaan en sowieso niet verwachten dat mensen blij van je worden. Totdat ze uiteindelijk de verandering ervaren, maar daar gaat wel een (paar) jaar overheen.

[BoAC]

DarkKnight schreef op vrijdag 27 oktober 2017 @ 09:32:
Dus, je bent de eerste externe consultant. Dan zou ik ook even inleven in 'hun' kant van het verhaal: "Er komt een wijsneus van buitenaf zonder kennis van ons (bedrijf) even vertellen hoe het moet".

Dat wordt inderdaad veel met de vuist op tafel slaan en sowieso niet verwachten dat mensen blij van je worden. Totdat ze uiteindelijk de verandering ervaren, maar daar gaat wel een (paar) jaar overheen.

Daarom is het ook zo belangrijk om het belang van aanpassingen in het bedrijf tussen de oren te krijgen. Als dat eerst al niet lukt, is het bij voorbaat trekken aan een dood paard
Eerst belang (ook voor de omgeving) daarna pas veranderen.

[RoD]

Je kunt nog zo'n goede manager zijn, als er geen commitment van het team is dan houdt het op. Ik zou dus even de mensen bij elkaar zetten, de situatie uitleggen en expliciet vragen om commitment. Je kan wel met je vuist op tafel willen slaan, als je niet op één lijn zit dan gaat dat toch niets uithalen en kun je beter weggaan.

[pieterbell]

Dank jullie wel voor de reacties, was best een lang verhaal om te lezen niet?

DarkKnight schreef op vrijdag 27 oktober 2017 @ 09:32:
Dus, je bent de eerste externe consultant. Dan zou ik ook even inleven in 'hun' kant van het verhaal: "Er komt een wijsneus van buitenaf zonder kennis van ons (bedrijf) even vertellen hoe het moet".

Dat wordt inderdaad veel met de vuist op tafel slaan en sowieso niet verwachten dat mensen blij van je worden. Totdat ze uiteindelijk de verandering ervaren, maar daar gaat wel een (paar) jaar overheen.

Ik heb het niet goed verwoord, ik ben in vaste dienst, geen inhuur. Wilde aangeven dat ik de 1e ben die niet op natuurlijke wijze in MT positie terecht is gekomen.

[ Voor 51% gewijzigd door pieterbell op 27-10-2017 09:44 ]

[Hokkie]

Maar ik ben zo bezig met overtuigen van Algemeen Directeur, Financieel directeur, de Commercieel directeur en HR directeur van juiste manier van aanpakken.

Je verhaal is helder (en heel herkenbaar). Maar wat is nu precies jouw taak? Ben je stiekem geen bedreiging voor één van deze heren/dames?

Ga terug naar de basis! Vraag verheldering, verwachtingen en mandaat.

[pieterbell]

Ja, klopt wat jullie zeggen!

Dit:

RoD schreef op vrijdag 27 oktober 2017 @ 09:39:
Je kunt nog zo'n goede manager zijn, als er geen commitment van het team is dan houdt het op. Ik zou dus even de mensen bij elkaar zetten, de situatie uitleggen en expliciet vragen om commitment. Je kan wel met je vuist op tafel willen slaan, als je niet op één lijn zit dan gaat dat toch niets uithalen en kun je beter weggaan.

is zeker waar! In acht nemende dat dit:

BoAC schreef op vrijdag 27 oktober 2017 @ 09:35:
[...]

Daarom is het ook zo belangrijk om het belang van aanpassingen in het bedrijf tussen de oren te krijgen. Als dat eerst al niet lukt, is het bij voorbaat trekken aan een dood paard
Eerst belang (ook voor de omgeving) daarna pas veranderen.

en:

RoD schreef op vrijdag 27 oktober 2017 @ 09:39:
Je kunt nog zo'n goede manager zijn, als er geen commitment van het team is dan houdt het op. Ik zou dus even de mensen bij elkaar zetten, de situatie uitleggen en expliciet vragen om commitment. Je kan wel met je vuist op tafel willen slaan, als je niet op één lijn zit dan gaat dat toch niets uithalen en kun je beter weggaan.

Ook moet gebeuren. Nou ben ik dus constant bezig om de anderen te laten zien en te vertellen wat belangrijk is in mijn ogen. Maar krijg ik maar niet gedaan.
Ik twijfel of ik geschikt genoeg ben of dat ze gewoon niet toe zijn aan veranderingen?

Of ben ik te lui geworden? Ik heb gewoon echt geen zin meer om processen te gaan beschrijven tbv sales of HR vertellen hoe ze moeten aanpakken..


EDIT

Hokkie schreef op vrijdag 27 oktober 2017 @ 09:45:
[...]


Je verhaal is helder (en heel herkenbaar). Maar wat is nu precies jouw taak? Ben je stiekem geen bedreiging voor één van deze heren/dames?

Ga terug naar de basis! Vraag verheldering, verwachtingen en mandaat.

Hmm.. zou kunnen, maar ik geloof niet dat de andere MT leden bang zijn voor hun functie. Misschien wel zijn ze wel bang dat straks blijkt dat ze niet goed genoeg functioneren. Of dat ze moeten veranderen.. Zijn alleen meneren trouwens.

Ik ben overigens wel een bedreiging voor de oude teamleiders. Hun functie heb ik nu overgenomen. Maar daar kan ik wel mee omgaan. Hou hen wel tevreden.

[ Voor 17% gewijzigd door pieterbell op 27-10-2017 09:52 ]

[Arcastin]

Hokkie schreef op vrijdag 27 oktober 2017 @ 09:45:
[...]


Je verhaal is helder (en heel herkenbaar). Maar wat is nu precies jouw taak? Ben je stiekem geen bedreiging voor één van deze heren/dames?

Ga terug naar de basis! Vraag verheldering, verwachtingen en mandaat.

Het komt op mij over alsof TS zijn afdeling wilt stroomlijnen. Dat lijkt in grote lijnen al goed gelukt te zijn, maar omdat vaak afdelingen een stukje overlap hebben of van elkaar afhankelijk zijn met bepaalde processen, moeten ook die "aangepakt" worden. Juist daar lijkt de bottleneck te zitten. TS zijn rol is een manager van 1 afdeling, maar inderdaad gaat hij meer de kant op van een interim die meerdere afdelingen wilt veranderen. De bestaande directie lijkt daar niet helemaal van gediend te zijn, en 1 enkele manager kan het niet in z'n eentje verwezenlijken én het is eigenlijk ook niet zijn plaats om dat zo te willen doen (mijn mening).

TS wil enkel het bedrijf vooruit helpen maar dat lijkt inderdaad stroef te gaan. Wat betreft het "uitdagende" aspect van een functie is dit denk ik wel erg uitdagend. Realistisch is een ander verhaal. Je ei kwijt kunnen als manager zal denk ik bij een ander bedrijf beter lukken.

[BoAC]

Geven de cursussen je geen handvaten?
Heb je ook inzichtelijk gemaakt aan jouw leidinggevenden wat je wilt bereiken en zien zij ook het belang?

[breew]

pieterbell schreef op vrijdag 27 oktober 2017 @ 09:48:
Nou ben ik dus constant bezig om de anderen te laten zien en te vertellen wat belangrijk is in mijn ogen. Maar krijg ik maar niet gedaan.
Ik twijfel of ik geschikt genoeg ben of dat ze gewoon niet toe zijn aan veranderingen?

Of ben ik te lui geworden? Ik heb gewoon echt geen zin meer om processen te gaan beschrijven tbv sales of HR vertellen hoe ze moeten aanpakken..

Je moet het ook niet vertellen (zelfs als je de oplossing weet). Je moet ze meenemen in jouw verhaal, en wel op een manier dat ze vervolgens zelf tot de conclusie komen dat ze moeten doen wat jij ze eigenlijk had willen opdragen. Dan denken ze dat het hun eigen idee is, wat jij natuurlijk van harte stimuleert!

Je krijgt dan wellicht niet de credits van het bedenken van de oplossing, maar hebt wel een team met interne motivatie voor je aan het werk! Als mensen zelf met goede plannen komen, kun je ze mooi in hun kracht aan het werk zetten.

[RoD]

pieterbell schreef op vrijdag 27 oktober 2017 @ 09:48:

Ook moet gebeuren. Nou ben ik dus constant bezig om de anderen te laten zien en te vertellen wat belangrijk is in mijn ogen. Maar krijg ik maar niet gedaan.
Ik twijfel of ik geschikt genoeg ben of dat ze gewoon niet toe zijn aan veranderingen?

Vraag hoe zij tegen veranderingen aan kijken, en zorg ervoor dat je open vragen stelt Gezien je situatie is het geen tijd om zelf dingen te gaan vertellen of uit te gaan leggen, het is tijd om vragen te stellen.

[Harm_H]

In managementboek 'Gung Ho' kwam ongeveer dezelfde problematiek naar voren.

Wat ik eruit mee heb genomen is om vooral te denken vanuit jullie eigen afdeling en het nut van jullie processen. Dat als uitgangspunt te nemen.

Vervolgens de 'input' van de afdeling grondig controleren. Want, variatie in deze input verstoord de rest van de afdeling. Als de input is aangeleverd of verbeterd zoals jullie het willen hebben, kan de rest gaan van een leie dakje.

Houd het dus vooral bij je eigen team, first and foremost, en' pick your battles' met externe factoren.

[pieterbell]

Dank voor jullie invalshoeken.

@breew
@RoD
@BoAC
Right dat is inderdaad beter ja!

Ik ben ook te overtuigd van mijn eigen gelijk. Al is het ook zo natuurlijk . Kan ze inderdaad beter vragen hoe ze zelf zien en hopen dat ze zelf met juiste -nieuwe- methode komen. En hopen dat het gesnopen wordt.. Als het uit henzelf komt kan het natuurlijk wel

Open vragen.stellen:
* pieterbell -> Note to self: Dat hoor je ook steeds op je managementopleiding: OPEN vragen stellen! lulhannes!

Rewrite agendapunten voor volgende overleggen & MT 's:
* pieterbell gaat vanaf nu ook echt open vragen stellen.

@Harm_H
Das een goeie ja.. Ik maak me gewoon ook schuldig aan 'oude wijn in nieuwe zakken'. Ik moet me inderdaad gewoon weer 1st focussen op mijn eigen afdelingen. Hierdoor komt het nut van onze -goede & juiste- processen duidelijk naar voren. En daarna zijn de 'gevechten' met de haantjes of 'lui-die-niet-willen' veel makkelijker.


God, wat is het toch fijn om met de juiste mensen van gedachten te wisselen!

[breew]

pieterbell schreef op vrijdag 27 oktober 2017 @ 10:17:
Ik ben ook te overtuigd van mijn eigen gelijk. Al is het ook zo natuurlijk . Kan ze inderdaad beter vragen hoe ze zelf zien en hopen dat ze zelf met juiste -nieuwe- methode komen. En hopen dat het gesnopen wordt.. Als het uit henzelf komt kan het natuurlijk wel

Klopt, en dat niet alleen: Als mensen ondervinden dat het werkt (dat is sneller wanneer ze denken dat het hun eigen idee is), heb je vervolgens gratis een aantal ambassadeurs voor 'jouw' werkwijze, die hun nog niet bekeerde collega's graag uit willen leggen wat ze moeten/kunnen doen.

Dit is uiteraard wel de ultieme roze wolk. Het zal/kan heel hard werken zijn om zo ver te komen!

[ Voor 6% gewijzigd door breew op 27-10-2017 10:23 ]

[Dets]

Ik zou voor mezelf eens een goede stakeholderanalyse maken en kijken hoe de rollen verdeeld zijn en wie nu precies wat doet, meewerkt of tegenwerkt, waar behoefte liggen etc. Dan weet je waar je je energie op kunt richten en het draagvlak voor je aanpak vergroot. "Bovenlangs" is niet altijd de juiste oplossing.

[GenomDalar1983]

(Offtopic) n.b. je "Wat verdien ik"-post, vind ik dat je wel erg weinig krijgt t.o.v. wat je zou moeten verdienen i.m.h.o...

[BoAC]

GenomDalar1983 schreef op vrijdag 27 oktober 2017 @ 11:16:
(Offtopic) n.b. je "Wat verdien ik"-post, vind ik dat je wel erg weinig krijgt t.o.v. wat je zou moeten verdienen i.m.h.o...

Let wel op dat hij in het oosten van het land zit. Ik meen dat daar de lonen wel een stukje lager liggen dan in de Randstad, maar je hebt wel gelijk

[Chielemans]

Ik ben bang dat wat je beschrijft een beetje het lot is van elke middle-manager. Heen en weer tussen directie en werkvloer, terwijl je het gevoel hebt beide kanten niet genoeg te kunnen bedienen of beïnvloeden. En dan daarnaast ook nog aansluiten/afstemmen met andere afdelingen.

Mijn tips sluiten aan bij bovenstaande:
1. Focus! Richt je op 2-3 dingen tegelijk, niet meer. Dat maakt dat de kans dat je daadwerkelijk een verandering gedaan krijgt een stuk groter.
2. Blijf doorvragen, zelfs als je denkt dat je iets al weet van een ander, blijf open vragen stellen. Dat geeft je begrip voor de ander, maar ook input in hoe je dingen kan veranderen.
3. Als een verandering in zijn totaal niet lukt, probeer dan dingen langzamer de goede kant op te laten stromen. Dus eerst kleine stapjes maken. Blijf de stip op de horizon waar je naartoe wilt benoemen.

Volgens mij zijn de twee belangrijkste eigenschappen dat je vasthoudend bent bereid bent om naar jezelf te kijken. Beide zijn volgens mij ruim aanwezig.
Succes!

[SlqmLqck]

Wellicht dat je niet geschikt bent voor deze functie, maar wij weten niet hoe jij bent als persoon. Tijdens mijn studie heb ik allerlei technieken en methodes gebruikt die vervolgens tijdens stage gebruikt worden (nu dus).

Ik ben gedeelte tegen het zelfde probleem aangelopen. Mensen die heel erg vast zitten aan hun cultuur, regels en niet graag willen veranderen. Want ja waarom zou je veranderen als het goed gaat (in hun ogen). Ik weet niet wat je precies wat je wil gaan veranderen, maar je zou cijfers erbij kunnen pakken. Daarnaast zou je kunnen gaan kijken hoe het proces nu werkt. Deze in kaart brengen en vervolgens aan het Management uit leggen hoe dit veel efficienter kan. (voorbeeld) Als je vanuit marketing een mailtje naar sales gaat zoiets als: "hey jochem, we hebben een lead. Bedrijf x wil graag een offerte" zal het toch anders moeten. Data/informatie over jou klanten is belangrijk en als jij jou diensten, producten of service beter kan africhten dan concurenten sta jij voorop. Ik zou nog veel meer willen en kunnen vertellen, maar dan ben ik nog wel even bezig.

Maar in jou geval is het wel uniek, directeur/management begrijpt niet waarom je wil veranderen? Begrijp ik het nou goed? Waarom hebben ze jou dan aangesteld?

[Sadieka]

Ik merk in mijn baan als procesmanager dat ik eigenlijk continue bezig ben met verandermanagement. Ik heb een aantal zaken in mijn portfolio die ik belangrijk vind, maar vervolgens moet ik hiervan anderen binnen de organisatie van zien te overtuigen. Soms gaat dit vrij snel, meestal zijn dit trajecten van meerdere maanden.

Misschien kun je eens kijken naar een workshop / cursus veranderkunde? Een van de tools die ik hier opgepikt heb zijn de acht stappen van Kotter [1]. Dit is in veel gevallen goed toe te passen en zorgt ervoor dat je het niet alleen hoeft te doen.

Dit is natuurlijk maar een van de tools / ideeën die je vrijwel dagelijks kunt toepassen in je werk. Tijdens zo'n cursus komen er veel meer aan bod.

[1]https://www.kotterinternational.com/8-steps-process-for-leading-change/

[EvaluationCopy]

Geen ervaring mee vanuit dezelfde positie maar wel vanuit de servicemanager die als rechterhand van de IT manager opereerde. Hij bevond in een vergelijkbare situatie.

Nee je kunt niet de hele organisatie veranderen. Wat je wel kunt doen is zorgen dat jouw DEEL van de organisatie, waar je wel invloed op hebt, zich moderniseert en ten positieve verandert. Een goed lopende IT afdeling zal uiteindelijk de overige afdelingen met zich mee omhoog trekken.

Praktijkvoorbeeld: Businessunits die geen afscheid van legacy software willen doen (luiheid natuurlijk, naast angst om te veranderen. De gevolgen zouden enorm zijn). Intussen wel lopen klagen dat de hardware niet voldoet, de server omgeving veroudert en alles traag is.

Oplossing manager: Overgang naar geheel nieuwe Citrix omgeving. Hierdoor werd gedwongen een zijproject afgetrapt om alle legacy software te vervangen. Dit laatste had weer een enorm sneeuwbal effect op de rest van de organisatie: gebruikers moesten op training, midden-managers die de veranderingen niet konden managen werden noodgedwongen vervangen, door de overstap naar moderne software konden veel bedrijfsprocessen opgepimpt worden, veel licenties moesten worden heronderhandeld etc etc. Tegelijkertijd werden met behulp van ITIL veel processen gemoderniseerd, de business bij IT betrokken via het CAB, gecontroleerde changes doorgevoerd etc etc.

Resultaat: hoop gedoe om het enorme bedrag nodig voor investering los te krijgen maar uiteindelijk was iedereen blij en werd de investering snel terugverdiend. IT trok hier de hele organisatie mee naar een hoger (procesvolwassenheids) niveau.

[Yucon]

Je lijkt een stijl te hebben die een kruising is van afdelingsmanager en technische procesverbetering. Tekentafel dus. Wat je nodig hebt om voor elkaar te krijgen wat je graag wil is iemand die een inspirator is. Iemand die mensen mensen enthousiast krijgt. En eerlijk gezegd lijk je dat niet zo heel erg te hebben. Dan zul je je dat gedrag aan moeten leren of iemand moeten vinden die dat over kan nemen. Absoluut geen schande verder, heel veel managers hebben dat nu eenmaal niet. Iets opbouwen en op de winkel passen eisen verschillende persoonlijkheidstypes en omgekeerd werkt het trouwens meestal ook niet.

Daarnaast zou het natuurlijk nog kunnen zijn dat die anderen gewoon gelijk hebben en jij niet.

[frankwopereis]

Als ik dit zo lees, denk ik A: man man man...
en B: hoe kan jij jezelf helpen om weer waardevol voor je organisatie te zijn en plezier te hebben in wat je doet.

Ik volg a.t.m. een cursus Lean (green belt). Het is zeker geen oplossing voor alles, maar wel een goede "manier van leven" voor een team. Meestal wil de manager niet mee met Lean, en is enkel de werkvloer enthousiast.. Wellicht kun jij een manager wordt dit optreed als Lean-coach: mensen motiveren en ondersteunen om zelf op de werkvloer verbetertrajecten op te zetten. Ik denk dat op die manier er altijd resultaat is (stapje voor stapje, klein..). De werkvloer voelt zich betrokken, jij krijgt je resultaten, en wellicht gaat het MT waar jij weer tegen aan loopt ook inzien dat het werkt en gaat jou ondersteunen.

Managers vind ik verschrikkelijk (9vd10), omdat ze allemaal denken alles te weten, en verbeteren door iets compleet anders te introduceren. De werkvloer gaat zich dan tegen de manager keren.. Verandering moet vanuit de werkvloer komen, dan is er commitment en bereik je iets.

Nogmaals (dit bericht zal ook wel weer negatieve reacties krijgen), het is geen oplossing voor alles, maar je kunt het eens proberen. Houdt er rekening mee dat vooral in het begin de stapjes klein zijn, waardoor je zult denken dat alles "nog" langzamer gaat, maar je zult snel merken dat het plezier bij zowel jou als je team terug komt. Samen sterk!

[Jeroen V]

GenomDalar1983 schreef op vrijdag 27 oktober 2017 @ 11:16:
(Offtopic) n.b. je "Wat verdien ik"-post, vind ik dat je wel erg weinig krijgt t.o.v. wat je zou moeten verdienen i.m.h.o...

Ik denk dat jouw opmerking niet offtopic is. De waardering die je van een bedrijf krijgt (althans, het gevoel van waardering) wordt mede bepaald door de arbeidsvoorwaarden. Als dat uit verhouding is dan worden simpele dagelijkse zaken sneller groter dan ze werkelijk zijn. En ik ben het volledig met je een dat het lijkt dat het salaris in het geval van @pieterbell niet in verhouding staat tot zijn takenpakket. (voor zover dat te beoordelen is op basis van bovenstaande informatie)

Overigens heb ik eerlijk gezegd wel mijn twijfels of dit een echte MT functie is, of meer een functie als manager van een afdeling. (MT is C-level, en niet chef van een afdeling waar ik hier eerder aan denk)

[Foelie]

Dit is geen oplossing maar wel aspect waar je ook rekening mee kunt houden. Het is meestal zo dat niet alle afdelingen zich gelijk ontwikkelen. Dus als afdeling A “goed” is en B wat minder, valt het niet op dat bij A ook niet alles goed verloopt. Als B zich verbeterd ten opzichte van A dan gaat het na een tijdje automatisch opvallen dat A niet goed is als men altijd dacht. Dit soort ontwikkelingen kunnen soms wel even duren. Zelf zo extreem dat het jaren duurt.

Advies is blijven verbeteren en aan geven dat het nog beter kan (meer doen met dezeldfe mensen of lagere kosten) als de aansluitende afdelingen zich ook gaan verbeteren. Dan komt het uiteindelijk vanzelf.

Wat je vooral niet moet gaan doen is “taken” van de andere dicht lopen, anders wordt het nooit duidelijk waar het probleem is. En wordt het nooit opgelost.

[vso]

Wat ik me afvraag is

1) waarom loop je tegen muren op
2) geen dictator maar uit men wel kritiek ?

Meeste managers gooien de problemen zsm over de muur heen en lossen niks op.

ik heb het snel gehad met managers die beloftes niet na komen of zich niet inzetten voor personeel en mensen niet afrekenen op hun gedrag. oftewel iedereen doet waar men zin in heeft.

standaard .. stoelen shuffel, scrummen maar concreet niks nieuws of anders.

[ Voor 42% gewijzigd door vso op 27-10-2017 21:07 ]